以绩效为导向的企业文化创新

　　优秀的企业文化是企业可持续发展的源泉，越来越多的企业管理者认识到优秀的企业文化倡导以人为中心的人本管理哲学，让每位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业实现最大绩效。本期专题探讨了企业管理者在组织内应如何创立、传播、维持高绩效的企业文化，怎样的企业文化是以绩效为导向的优秀的企业文化这一热点问题。

　　企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据，并具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，是使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

　　一、人本管理是企业文化建设的核心

　　企业文化作为一种无形资产，就是塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。资料表明，在全球知名的跨国公司中，89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的，而是公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯规划的需要。企业要想留住优秀的员工，并且要用好自己的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化。良好的企业文化目标倡导的是以人为中心的人本管理哲学，使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效。

　　企业的文化建设规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合。宝洁公司在招聘新员工时就提出，“企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。”这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。每个企业都有自己的文化风格，一个良好的企业文化，无论是企业价值理念，如人才、危机、创新等观念，还是企业环境(生产环境、生活环境或企业形象)，都会直接或间接地影响员工的职业生涯规划。企业的发展战略和发展远景需要全体人员的共同参与，除了高层管理者外，中、基层管理者才是企业文化的真正推动者。只有这样，企业的核心价值观才能融人到制度建设和流程建设之中。

　　企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源评估与绩效考核相结合，才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象(见图1)。例如海尔集团通过推出典型人物与事件，从而在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制，实现良好的企业文化。

　　二、企业文化创新应以绩效为导向

　　企业文化建设与创新要经过三个程序：首先是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、提炼升华等等；其次是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；最后是文化资源的消费利用，真正树榜样、人心齐、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”。比如郑州的亚细亚商场就是一个很好的企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，最终导致企业破产的典型案例。同样，“海尔文化激活休克鱼”案例就说明好的企业文化会促使企业快速健康发展。因此，建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作，必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系，以提高员工自身素质和企业整体文化修养。

　　《财富》排名前1000家公司中，55%的企业在文化建设中采用了绩效管理体系。所谓绩效管理，是指一套有机的流程和系统，按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据的管理方法。坚持以绩效管理为导向的企业文化，不仅强调结果导向，更重要的是强化公司的荣誉体系，通过对全球具有优秀企业文化的公司进行研究发现，它们在树立公司的核心价值观上具有机制、过程、策略、激励等四个方面的创新——即4S创新模型(见图2)。

　　1.机制创新(System　Innovation)

　　良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制，以致于核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。

　　在打造公司创新机制的同时，要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及管理改进，逐步形成具有新的价值观的群体意识，实现企业文化建设的目标。《财富》排名前1000家公司中，55%在机制创新中使用了全新的绩效管理工具——平衡计分卡，平衡计分卡从四个层面来衡量绩效：

　　●我们的财务营运表现如何？(投资者观点：财务数字)

　　●客户是如何看待我们公司？(客户观点：客户满意)

　　●我们必须在哪些领域中有杰出专长？(内部观点：核心流程)

　　●我们未来能够维持优势吗？(长期观点：成长学习与创新)

　　平衡计分卡既关注經营结果，也关注过程；既关注现在，也关注未来发展；既关注公司内部运营，也关注客户反映。平衡计分卡是用于内勤员工的管理工具，不仅仅与公司的战略相连，指导、衡量员工的工作，而且帮助指导员工的发展。

　　2.过程创新(Step　Innovation)

　　企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化，改变以往的以“德、绩、勤、能”的《基准说明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时，应采用SMART原则(S：specific具体的，M：measurable可测量的，A：attainable可达到的，R：relevant相关的，T：time based时间的)，考虑目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好司实施性的。在绩效管理的开始，部门经理就要给员工传达一个正确的绩效概念，采用将“目标设定”与“自我管理”相结合的考评系统：在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管发表意见，使每个员工的思想真正统一到绩效上来。

　　在过程创新阶段，经理是主体，经理的态度和能力起决定性的作用。经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的部门文化。作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作：

　　(1)明确目标。创造高绩效的部门文化。经理应明确提出这个目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力的意识，在部门当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。

　　(2)帮助员工订立绩效目标。作为经理，你要让员工清楚你对他们的要求是什么，你准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准是什么，员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里?最好，还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划。

　　(3)辅导员工提高执行目标的能力。经理有责任对员工进行在职辅导，提高员工认识绩效目标和执行绩效目标的能力。

　　(4)创建绩效管理档案。为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾，应建立绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现，为年底的绩效考评提供依据和参考。

　　(5)考评员工的绩效表现。必须通过公平、公正的绩效考核来对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见。

　　总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。

　　3.策略创新(Strategy Innovation)

　　将公司的核心价值观与用人标准结合起来。通过有目的的公关活动、广告宣传和各类培训活动，如非正式活动、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式，将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。并通过PDCA循环规则(P：plan制定目标与计划，D：deploy任务展开与组织实施，C：check对过程中的关键点和最终结果进行检查，A：action纠正偏差并对成果进行标准化)，通过不断的PDCA循环，来强化公司文化。

　　另外，还可以采取开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，保证公司在人员招募时只录用那些与本公司文化契合程度较高的人员，在制定员工发展政策时，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。或者采用通用电气公司的做法，如图3。如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

　　4.激励创新(Stimulation　Innovation)

　　绩效管理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，但更重要的目的是树立企业的价值观、宏扬企业文化，为员工的职业发展指明方向。“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。

　　建立企业文化的激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价和反馈功能，运用KPI考核体系衡量公司各个业务单元的经营结果，并与各公司成员的薪资直接挂钩，从而促进员工的职业生涯发展。具体地说，包括以下几个方面：

　　(1)确定员工培训开发的方向。通过分析绩效评价的结果，发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划，也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。同时，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展划。

　　(2)提供员工自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。

　　(3)满足员工的社交、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求。

　　参考文献：

　　1.[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》(第六版)，中国人民大学出版社，1999年版。

　　2.[美]斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版杜，2002年版。

　　3.刘光明：《企业文化》，经济管理出版社，2001年版。

　　4.刘正周：《管理激励》，上海财政大学出版社，2000年版。

　　5.欧阳洁：《企业员工绩效考评统计分析研究》，载《中国人力资源开发》，2003年第3期。

　　6.邵敏、张旭昆：《企业激励机制中的绩效评价与反馈》，载《商业经济与管理》，2003年第12期。