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一、企业文化建设的基本要素
衡量企业文化建设成功与否的最终标准有三条：
1、发自内心的“信”。在这里， “信”不是某一个人或几个，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动，大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。
2、“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。
3、这种发自内心的“信”吻合时代特征与发展趋势。吻合者可以达成“天时，地利与人和”，可以事半功倍，可以竞争中胜出。一个组织中的人们，如果共同坚信一种脱离时代与环境的理念，只能加速该组织的灭亡。
这意味着，今天许多企业建设自己的组织文化，主要任务集中在两方面：
1、将企业文化中好的成分总结、提炼，并不断传递和深化。这属于继承的方面。
2、 将企业文化中妨碍发展的成分找出来，进行重新解释，或者去除。这属于变革的方面。
二、陈旧的方法影响企业文化建设的效果
企业文化建设是企业中不可忽视，并一个永远占据最重要地位的任务。但许多企业在这件事上的作为远不尽人意。专家从诸多方面探究过失败原因，比如领导不力，言行不一等。但推动过程中所用方法、工具的陈旧很少有人提及。
1、开大会宣讲。这种方式的效果大家都知道：左耳进，右耳出也。原因是，宣讲仅仅触及“拥护的理论”，而没有触及“行动的理论”。著名组织心理学家阿吉里斯指出，每个人都有自己“拥护的理论”，即在态度上以及公开场合提倡和支持的是非原则。但当人们采取具体行动时，却往往有意无意间遵循着另一套规则，这便是“行动的理论”，因为这套规则能减少眼前的麻烦、掩盖尴尬和冲突，对自己最有利。吴思发明了一个很有力度的词“潜规则”正是“行动的理论”写照。
2、停留于领导的红头文件与口号题词中。领导的权威无疑有利于推动一种新思路、新方式，但只有当其他人从内心自愿认同的时候，方才有效。许多领导以为企业文化建设就是杜撰几句口号，题几句诸如“团结、勤奋、敬业、创新”之类的词语，然后再发个文件，讲几句鼓动性的话。企业文化不是领导者所说的事，而是领导者所做事，是领导者一言一行所透露出的有关“什么可行，什么不可行；什么我喜欢，什么我不喜欢”之类信息。聪明的下属会更快领悟并遵此而行，愚钝的下属在吃过一些亏后早晚也会领悟到并遵此而行。企业文化就是存在于特定组织中“顺此者昌，顺此者苦”的行为潜规则。
3、仅仅浮在“思想”层面。许多企业在文化建设的思路与方法上，沿袭了过去那种“意识形态革命”式的思维，就思想而思想，就认识而认识。其结果是悬在半空中的口号标语式的宣传，但始终难以触及人们的心灵，更无法让新文化的东西体现于行动之中。
4、集中于少数先进典型。评比企业文化先进典型，能够让员工看到什么是企业倡导的行动。但企业文化与传统的“评先进”不是一回事，甚至是相反的事。因为“先进”的标准往往并不是依照新倡导的文化确定的。一个人可能因为人缘好，或工作勤奋被评为“先进”，甚至仅仅因为“轮流坐庄”而当上“先进”。但这与要建立的新文化可能毫无关系。建立新文化的一切活动必须打动大多数人的心灵，激发大多数人的思考，塑造大多数人的行为。
三、企业内部发生的展开事件与行为是企业文化变革的最佳切入点
企业文化不是独立于其他事物的因素，它就像企业中的空气，渗透于企业中的每一个角落，它更像组织的DNA，深植于企业中每一个工作计划和决策中，影响着组织的行为方式。它隐藏在战略中，体现在组织结构与流程中，体现在人资源制度中，表现在人员之间的关系中……
没有人能看到企业文化，但人们能断续发现表征企业文化的行为。不过，行为经常是习惯性的表现，经常在无意间完成，我们并没有清晰地意识到自己的每一个行为。但行为所产生的结果却无人可以忽视，无人可以否认。所以结果是企业文化导入的最佳切入点。这意味着，我们从企业中发生的典型事件(结果引起许多注意的事件)，可以是成功的事件，如客户的好评、利润的上升；也可以是不好的事件，如客户的抱怨、优秀员工的流失、市场占有率的下降等。
四、行动学习能够最有效地导入新文化的基因
行动学习将企业当前需要解决的问题和挑战作为主题，将结构化的团队对话渗透在“反思－行动－再反思－再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。
比之其他方式，行动学习能够最好地导入企业文化理念，因为：
1、行动学习通过对话形式实现共识。思想的东西永远无法通过命令强制的方式植入他人的头脑中，过去的历史已经充分证实了这一点。对话，即平等、深入和反复的交流是实现新共识的唯一通路。而共识正是企业文化存在的本质形式。行动学习中，在促进师的引导下，员工之间、管理者之间、领导与下属之间能够以真诚而有效的方式展开交流。理解由此而生，信任由此而长，共识由此而成。
2、行动学习强调团队学习。企业文化表现为企业人员共享的价值观及以行为方式，事实上这正是组织学习的结果，当然这往往不是在我们有意控制下发生的。但当我们试图改进或变革企业文化时，我们必须有意地做一些事。这其中，组织学习，进一步微观到团队学习，是实现目标的首选方法。个人反省虽然是改变的方法之一，但只有团队学习才能实现共同反省，从而才能实现变革的新共识。
3、行动学习以企业当前问题和挑战为起点，所以很容易引发人们的注意和思考。从一个大家共同关注的事件或问题开始，意味着一开始就达成了关注焦点的共识、兴趣的共识。当然行动学习不会停止于问题，而是要进一步找出引起问题的行为。但真正的目标，或是要达到的终点却是深层的心智模式。正是它让企业以特定的方式思考问题，采取特定的行动，进而产生特定的问题，以及特定的问题对策。行动学习所触及的认识深度是其他活动所难以达到的。但这正是变革企业文化所需要的。因为文化的基因隐藏在认识的深层中。总之，行动学习为我们提供了由浅入深的认识途径。
4、行动学习要达成行动共识，并付之于实践。认识必须落实到行动上才会有真实的学习和真正的改变。企业文化的改变最终必须体现为人员行为的改变，它可能是领导者以更为透明的方式面对下属，也可能是下属以更真实的面目面对上级；它可能是人员进一步将客户利益放在中心位置，它可能是随时尝试改进工作效率，它可能是尝试更多以合作的心态面对跨部门问题……行动学习提供了一种方法，一种工具，让我们实现从认识到行动的转化。
“工欲善其事，必先利其器”，改进和变革企业文化是一项艰巨的任务。行动学习作为一种高效能的学习理念与方法，能够最有效地帮助企业导入新文化的基因。
