企业组织成就动机管理

　　知识经济时代，人力资源显示出空前的重要性。有关资料表明，在29个高收入国家，人力资本平均达到本国财富的67%(p.50)。“与传统制造业75%的机器设备成本相比，新兴IT产业的75%是人工成本”(p.32)。然而美国学者调查发现：按时计酬的职工每天只要发挥自己20%-30%的能力，就足以保证个人不被解雇；若充分调动积极性和创造性，其潜力可以发挥至80%-90%(p.31)；最优秀雇员的绩效比平均水平员工高600%。组织成员可能“出工不出力”，形成所谓“工作休闲”现象，给组织造成巨大的损失。

　　循着霍桑实验的指引，管理界从完善外部环境和改造员工内部因素两个方向着手，通过人力资源实践积极提高组织效率。成就动机作为影响组织成员绩效的内因，相关培训的实践及其评价研究不仅证明了成就动机对于个人绩效的显著影响，而且证明了成就动机培训经济上的合理性。在此基础上，组织成就动机管理的研究对于上述两个方向的研究具有重要意义。

　　组织成就动机管理就是对组织成员个体成就动机水平进行检测、培养和控制，使组织总体成就动机维持在适当水平并保持成就动机在组织内不同职业中适当的分布状态，同时在管理中采取与成就动机原理相容的管理工具。

　　一、 成就动机概念与部分相关研究成果

　　心理学对于成就动机的研究最早可以追溯到莫瑞(Murry，H. A.)。1938年，莫瑞在对人们的需要的鉴别中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定义为“尽可能快和尽可能好地做事的愿望或倾向”。在1953年发表的《成就动机》一书中，麦克利兰认为:“成就动机就是与自己所特有的良好或优秀的标准相竞争之下，个人所学习而来的一种追求成功的需要或驱动力。” 奥伦特凯(T. H. Ollendick，1977) 则把成就动机简明概括为:“一种在广泛的情景中追求优胜的需要或动机”。

　　阿特金森(Atkinson，J.W.，1957)对成就动机的性质提出了心理学角度的解释：个人在不确定的情况下，将同时具有两种心态，一种是对成功的希望，一种是对失败的恐惧，成就动机的水平就是二者相互作用的结果。对于成就动机水平高的人，希望成功所产生的驱动力远大于对失败恐惧所产生的驱动力。

　　人们对高成就动机者和低成就动机者的归因方式进行了大量的研究并得到了相当一致的结论，即高成就动机者比低成就动机者更容易将他们的成功归因于能力和努力，而将失败归因于努力不足和其它一些外在因素的干扰。而低成就动机者则倾向于认为自己能力低下，并将失败归因于能力缺乏，将成功归因于外在因素。

　　麦克利兰认为高成就动机水平的人具有如下特点：喜欢独立负责的工作、希望获得信息反馈、中等风险偏好。伯格(Burger，1997)证明：具有高成就需求者一般仅愿意承担中等风险，他们工作态度积极，并且偏好对产出负有个人责任的工作。其他研究者(Jackson，Ahmed and Heapy，1973)认为，高成就动机者还包含以下因素：希望获得专家认同、有获取财富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜欢竞争并取得胜利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就动机者被普遍认为具有如下行为特征：比一般人更加努力、做事专注、业绩优良、面对失败勇于坚持、倾向于更长期地从事或参与一些活动。这些对高成就动机者特点的归纳构成了成就动机管理的基础。

　　成就动机的研究对组织管理具有十分重要的现实意义，因为成就动机对个人成就和职业发展具有重要影响，进而影响组织人力资源的效率。

　　二、 组织成就动机的分布、测量与培训

　　（一）组织成就动机的分布状态

　　各种工作之间对成就动机的要求存在一定差别。根据美国德克萨斯大学发布的资料， 在影响不同职业取得卓越业绩的多种因素中，“成就导向” 按重要性由大到小排列依次为：技术人员（或专业人员），经理人，销售人员、帮助性质或需要爱心的工作。

　　成就动机在不同职业人员取得高绩效过程中相对重要性的研究，对组织成就动机管理具有重要意义。第一，它为合理地配备人员提供指导，对成就动机的分布状态进行事先控制；第二，他说明组织内不同成员存在适当的成就动机水平，总体上形成了适当的组织成就动机水平；第三，为组织进行成就动机培训提供了指导，有利于实现培训成本效益的最大化。

　　（二）组织成就动机的测量

　　组织成就动机状况是组织成就动机管理的基础，因此组织成就动机管理首先应当进行成就动机测量。

　　西方早期的成就动机测量采用莫瑞（Murry）创立的主题统觉测验（简称TAT）。此后麦克利兰(McClelland, D.C.)将 TAT工具做了修改，并设计了能够表明个体成就需要的测试标准，制定了一种计分系统和具有内在一致性的分数规则。根据个体的成就行为由“对成功的希望”与“对失败的恐惧”两种冲突因素组成的观点，阿特金森(Atkinson, J. W.)认为个人在TAT上的反应分数可以用来界定个人“追求成功动机”的强度，而个人在考试焦虑问卷（简称TAQ）上的得分，可用来界定个人“逃避失败动机”的强度，两者相结合便可以确定一个人的成就动机水平。1970年挪威奥斯陆大学心理学家吉斯米和尼加德（Gjesme ＆ Nygard ）根据成就动机有正向与负向两种预期结果的理论编制了《成就动机测量表》（The Achievement Motive Scale，简称AMS）。此量表包括两个不同的分量表：一个测定与获取成功有关的动机MS，涉及正向评价情境、结果的期望；另一个测定与防止失败相联系的动机MF，涉及负向评价情境、结果的期望。此外，成就动机的测量工具还包括成就动机问卷，成就动机评定量表等。

　　组织成就动机测量可以反映组织成就动机的水平，通过不同职业之间成就动机的对比可以判断成就动机在组织内是否具有合理的分布。虽然组织成员的成就动机成因比较复杂，但是大多数心理学家认为成就动机水平可以通过后天的措施加以提高。

　　（三）组织成员的成就动机培训

　　表一 组织成就动机培训的具体内容

　　在关于成就动机培训的理论中，麦克利兰关于企业管理者成就动机培训的方法最为著名。麦克利兰认为成就动机的训练应以培养良好的个性品质为先。在成就动机的训练中他着重强调保持宽松、和谐的心理气氛，强调自我提高、自我改进的重要性，并强调接受培训者的新动机与新行为方式是通过小组活动共同讨论后获得的，是团体成员的共同特征。

　　虽然具体方式可能有所差别，但成就动机培训一般都需要70个小时，并且不少于5天。在1979年进行的一项研究《成就动机对小企业的影响》中，麦克利兰将整个培训分为四个部分，按照时间顺序分别为：确立信念、思维训练、目标设定、制定行动计划(具体见表一)。

　　麦克利兰的成就动机培训可以移植到组织内部，作为人力资源管理培训计划的一部分用以提高组织成员的成就动机水平。所不同的是，组织内部的成就动机培训应当专注于组织成员个人绩效的提高、促进组织目标的实现。在信念确立，思维训练部分可以按照麦氏的方法进行，在目标设置和拟定行动计划方面则应当和组织成员的工作相结合。在成就动机培训之前，应当对每个参加培训的成员和整个组织的绩效进行明确记录，以便于对培训的效果进行评估。

　　三、与成就动机原理相容的管理工具

　　成就动机管理要求在高成就动机组织的管理中采取与成就动机原理相容的管理工具，管理的基本职能—计划、组织、领导和控制—中均应反映成就动机的影响，前面已经对培训进行了论述，下面仅就几个与成就动机管理密切相关的工具做粗略探讨。

　　（一） 组织目标的设置与目标管理

　　成就动机管理对组织目标设置的要求是：与高成就动机者中等风险偏好的特点相符合，目标设置既要保持适当难度以对组织成员产生激励，又要避免目标难度过高以至于降低组织成员成就动机。

　　目标管理与高成就动机者二者之间的特点存在密切联系。首先，目标管理通过层级目标体系明确赋予组织成员责任，并使其能够对自己的工作负责，有利于引导个人绩效的内部归因；其次，目标管理强调反馈，这符合高成就动机者需要反馈的特点；再次，中等风险的目标设置同目标管理相结合，可以与高成就动机者中等风险偏好的特点相符合。

　　（二） 人员配备

　　成就动机理论在组织管理中的应用价值至少体现在两方面，一方面，通过训练和激发组织成员的成就动机，可以提高组织绩效；另一方面，在人员的选拔和安置上，成就动机作为一个有重要意义的变量可以为组织人员配备提供指导。

　　麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。而在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因在于高成就需要者可能只对自己的工作绩效感兴趣，而不关心如何影响别人去做好工作。此外，亲和需要、权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业经理的权力需要、责任感与自我控制很好地结合，那么他就很有可能成功。

　　由于可以通过培训来提高成就动机，因此如果某个职务需要高成就动机者，那么管理者不仅可以通过外部招聘的方式直接选拔所需人才，而且可以通过培训的方式培养自己原有的下属并对其进行内部招聘。

　　（三） 成就动机与权变领导理论

　　权变领导理论研究的重点是领导者、被领导者和领导环境三者之间的相互影响。成就动机作为被领导者的一个重要特征，对权变领导理论中领导方式的选择产生一定影响。

　　由豪斯和米切尔等人提出的“目标—途径”权变领导理论认为有四种领导方式：指令型、支持型、成就指向型和参与型，领导方式的选择要考虑职工个人特点和环境因素。职工个人特点主要包括受教育程度、对成就的渴望、理解能力、愿意承担责任的程度、对独立的需要程度等。组织成员的成就动机影响到被领导者对成就的渴望、愿意承担责任的程度，因此对高成就动机者宜采用成就指向型、参与型或者支持型领导方式，不宜采用指令型领导方式。

　　领导生命周期理论则认为，领导者的领导风格应当适应下属的“成熟”程度。领导者的行为应当随着“成熟”程度的不同，分别采取命令、说服、参与和授权的领导方式。成熟程度的评价有两个要素，分别是任务相关的成熟度和心理相关的成熟度，其中心理相关的成熟度包括成就动机、承担责任的意愿与能力。总的成熟度等于二者的乘积(总成熟度=任务相关的成熟度×心理相关的成熟度)。在其它因素不变的情况下，成就动机的提高必然增加下属的成熟度，使领导方式的选择向授权方向移动。

　　四、结论

　　一方面，作为人类的一种基本社会性动机，成就动机越来越受到人们的重视。另一方面，人力资源被公认为推动知识经济发展最重要动力的同时，人力资源的效率需要提高并存在提高的余地。因此，如何提高组织成员的成就动机水平并借此增进组织的有效性，如何进行符合成就动机原理的管理，使组织成员由“要我干”转变为“我要干”，便成为具有现实与理论双方面意义的研究课题。组织成就动机管理的研究为此探索性地指出了新途径， 其本质是通过改造组织成员的效用函数促进组织目标的实现。

　　图一 组织成就动机管理流程

　　组织成就动机管理包括两方面：一是对组织成就动机本身的管理，主要内容是提高并保持组织成员的成就动机水平，即结合不同职位的成就动机要求确保员工具有足够的成就动机水平。另一方面是根据成就动机原理，在组织管理中采用与成就动机原理相容的管理工具，实现基于成就动机原理的管理协同。前者主要包括依据组织成就动机分布状态的要求对组织成员成就动机的测量和培训，后者包括与组织成就动机原理相融的目标设置与目标管理、组织人员配备、权变领导方式选择等内容，二者统一于图一所示的组织成就动机管理框架。

　　组织中任何一项活动都应当与组织目标相结合，适当的成就动机水平也会受到组织目标的影响。与此同时，任何一项组织活动均应致力于提高组织绩效。在图一所示的成就动机管理流程中，关于目标与绩效的基本思想得到了体现。

　　作为探索性的研究，本文所论显然无法囊括全部内容，但不失为对组织成就动机管理的一个结构性探索。同时应当指出，成就动机只是影响组织绩效的一方面，对待成就动机也应当遵循适度原则，忽视和过分强调成就动机都会给组织带来不利后果。2002年美国爆发了安然、世通等大公司丑闻，在随后的反思浪潮中，人们对成就动机进行了新的思考：“虽然成就动机是一种确定无疑的力量，但是除非价值观中有某种因素对‘成者王侯败者寇’的假设做出平衡，成就动机就有可能变得功能失调。”