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What
企业文化评估是对一个企业有关文化的因素进行检验，以观测企业的环境。文化评估是文化变革过程中的第一步，是将目前的企业文化或亚文化状态与令人向往的将来要达到的团队化的文化进行对照。
Why
企业文化评估具有重要的意义。
1、文化评估能如实地反映了企业环境中的现状，提供企业在未达到团队工作状态所要求的目标的时候，这一过程中有利的和不利的事物的基线；
2、当没有达到目标的时候，文化评估会使企业明确需要加以改变的范围和需要承担的义务；
3、文化评估也注意到管理者的想法观念，帮助他们决定采用最佳策略，鼓励他们制定行动计划，甚至可作为变革的动因和推力。
How to do
如下图所示，有关文化因素的评估检验了企业环境中的六个方面。
文化评估的六个方面
1． 价值观/信念/行为准则
2． 目前正在被使用的衡量手段
3． 管理作风和管理办法
4． 员工的作风和行为
5． 基础结构（制度/政策/实施过程）
6． 对团队概念的认识和认同的程度
1、价值观、信念和行为准则
文化评估的第一个方面是要检查那些现存的、对于在一个以团队为中心的文化中所要求的价值观、信念和行为规则，例如，团队文化需要的价值观和行为规则能反映出：
★ 良好的内部关系（内部客户）以及良好的外部关系（外部客户）
★ 对工作方法的强调程度不低于对工作成果的强调程度
★ 思想的“解放”以及由此导致的勇于冒险的精神
★ 正视问题
★ 正确地看待差异
★ 预见及富有远见的思考
★ 平衡适度的对个人及对团队表现出的尊重
需被提出用以估测这些价值和方法的问题是：
★ 公司的价值观和工作方法是与个人、与团队还是与成果相连？
★ 到底是你取得成绩的方法重要，还是仅仅是你取得的成绩重要，而不管你是用何种方法取得这些成绩的？
★ 内部客户是否能向外部客户那样得到理解和尊重？
★ 勇于冒险和创新改革的精神是否得到鼓励，错误是否得到宽容？
★ 有关质量、效率、能力和团队协作这些问题，人们通过口头和行为强调了其中的哪些方面？
对这些问题的回答具有文化内涵，那是由于他们支持了或阻碍了团队的高效进取，因而对这些问题必须加以回答。
2、目前正在被使用的衡量手段
文化评估的第二方面是要发现目前正在被使用的衡量手段以及这些手段的使用方法——帮助企业发现企业看中的信息。在团队文化中，很重要的一点是要确定衡量方法并要保证他们反映出企业为贯彻团队概念制定的目标。换句话说，企业希望达到何种目标或对它的团队寄予何种要求？是客户的满意，创新进取，财政收益，还是生产力的提高?在团队文化中,衡量手段并被用作测定成功的标记,被用来教育团队和企业成员为达到企业设定的团队目标向前进取.
有关衡量手段方面,人们需要问到下列问题:
★对团队进行评估的依据是什么?
★对你的要求是什么?你的职责是什么?
★ 你所在的企业是如何衡量团队的成功的?这一衡量方法是如何对数据加以运用的?
这些问题的答案对高层管理集团可能需要做出的决定有着重大的意义,因为你经常得到你对此加以衡量的事物.
3、管理风格和管理实践
文化评估的第三个方面是要检验在企业各级盛行的管理风格和管理实践,不管他们是盛行于高层管理者、矩阵组织的管理者还是项目领导者中间.团队文化中的领导者需要更积极,更具参与精神,并要形成一种坦诚和信任的气氛.他们需要感到自己被赋予了权利,需要赋权力于他人,并需要愿意以建设性的态度对待人们和各种情形.
你必须发现在总体环境中和团队中荷中典型的管理作风在运作.你可以提出下列问题:
★你是否以你管理个人贡献者的同样方法在管理团队?
★管理者之间以及与员工们之间是否表现出协作精神?
★管理者或团队领导者的管理现在与过去有何差别?
★你的管理实践中那些做法一直是有利于团队的并需要继续保持的?
★ 管理者团体是如何鼓励或阻拦协作的?管理者通过他们的言行和奖励送出了何种信号?
4、员工的风格和行为
文化评估的第四个方面是要检验员工们的风格和行为.很重要的一点是要明白他们是如何与流行的管理观和管理风格相互联系,还要懂得他们中的那些风格与行为是有利于还是不利于团队的成功.团队的文化要求员工们感到神府使命----元一直言陈述自己的观点,发现问题,排忧解难以及解决问题.员工们需要乐意提出新的想法或新的项目构想,并乐意承认出现的问题.然而感到肩负使命的员工们也必须明白他们的职权是有限度的,它并不总是意味着完全的自我管理而无需任何管理指挥.
在测定员工们的总体风格时,人们有必要提出下列问题:
★员工们典型的风格和行为表现如何?
★员工们的行为是否表现出使命感?
★他们在言行中是否表现出害怕和担心?
★员工们感到受人敬重吗?
★他们会主动地做出贡献,交流看法,通报问题和探讨解决的方法吗?
★他们向管理者要求他们可能会需要的东西吗?
★他们对自己的行为承担责任吗?
★ ”团队形式”是否成为公司中的一种自然的感觉,哈市员工们总以个人贡献者的方式在发挥作用?企业中存在的那些情形可能造就了这些行为形势?
5、基础结构(制度/政策/实施过程)
文化评估的第五个方面是检验企业中存在的基础结构:那些可能促进也可能妨碍团队概念的现存的制度、政策和事实过程.此举的目的是要发现那些需要加以变革个造就的基础结构.例如,支持团队的企业文化需要一个能向有关管理人员、员工、团队领导和团队成员发送适当的选择标准的信息的企业制度.这一标准必须能反映出团队倾斜的要求,就像奖励制度和工作管理制度也同样必须如此那样.此外,公布团队工作方法指导准则的信息流通制度也必须到位.
以下的问题将有助于获取关于这些制度的这类信息.
★什么人目前正在行使领导职责,什么人又正被推举为领导人选?他们又向人们送出了何种信号?
★置身于团队环境中的人们明确企业对他们的要求吗?
★如何使员工们承担职责?
★什么人、什么行为受到奖励?
★当人们在团队中组织工作或妨碍工作正常进行的时候,他们会受到何种处理?
★ 有关团队工作方法的工作运行步骤有哪些?
6、对团队概念的认识和认同的水平
文化评估的第六个也是最后的一个方面是检验管理人员和员工对团队概念的认识和认同方面.它证实管理者是否已明确的界定并向员工们通报构建团队的理由.同样,它还能测定管理者和员工们对这些理由的认识和认同的程度.这一评估的结果可使企业看清对员工进行教育的潜在的必要性或局部存在的妨碍势力.
以下的情形说明了对团队的不同程度的认识和认同.
★ 信息通报的不足.
在一家公用事业公司,管理者对组建特别工作组的理由没有加以充分说明,他们只是认为员工们处于公司的情境之中是会明白这样做是为了什么.管理者以团队为策略想要夺回大大失去的市场占有率,并向鼓舞士气,然而大部分的员工们却以为这一行动只是为了领先一步,而并非为了解决问题.管理者由于自己的犹豫不决尔没向员工们通报情况,使员工们不明白事态的严重性,反过来又使他们并非由衷的支持团队概念.
★ 不同的认同水平.
人们对公司进行团队构建的理由的认同程度可能在一家企业的不同的部门之间,不同的场所之间,不同的管理者之间或不同的员工之间的亚文化间表现出差异.
Case
S集团企业文化评估
一、企业背景
S集团作为国内纺织行业的龙头之一，经过对重组、并购企业的成功改造，目前已拥有纺织化纤工业、化学工业、纺织原料贸易、物流及高科技产业等各种类型的公司100多家。截至2003财年，该集团总资产逾50亿元，集团员工逾2万人，合并利税逾3亿元，成为地跨福建、辽宁、安徽、湖南四省的纺织化纤行业龙头企业。
S集团“持续创造价值”的经营理念、“跨地域行业资源整合能力”的核心竞争力日益凸现出强大的生命力，集团并购成长之路在不断的探索中逐渐铺就。为求“稳中带勇、适应变化”的做大蛋糕，2002年7月，该集团聘请文化咨询顾问组成调查小组，对企业文化现状进行摸底。
二、调查情况
(一)调查方针
本着深入企业，尊重现实，如实反映企业真实面貌、员工真实心态的调查方针进行，目的是希望通过调查，能够尽量摸清企业各方面情况，收集到最真实信息，为下一步的策划提供坚实基础。
(二)调查方法与调查内容
了解企业当前各层次员工对企业的总体印象和发展信心，员工的工作感受，员工对企业重大问题的看法与见解(特别是员工对企业组织架构、领导制度、管理特色、薪酬、激励等方面制度的看法与意见建议)，员工对企业文化的认识，对企业文化建设的期望及意见建议等，以期从中全面把握S集团现有企业文化状况。
调查主要采用三种方法进行，问卷调查、个别访谈以及企业历史资料和现实资料收集。
(三)调查情况
历时40天，先后在S集团旗舰企业及其成员企业、S集团总部进行。
1、问卷调查
采用随机抽样方式，共发放调查问卷312份。其中旗舰及成员企业300份，抽样率为员工(含管理人员)总数的2O%；回收有效问卷252份，有效回收率84%。总部12份，抽样率为员工总数(含管理人员)的44%；回收有效问卷11份，有效问卷回收率91.7%。
2、员工个别访谈调查
为使调查更具有全面性与代表性，调查小组对企业各个层次员工进行了有选择的抽样调查。共访谈员工50余名，涉及部门单位既包括集团总部、贸易公司，又包括旗舰企业行政本部、物流本部、财务本部、市场本部以及购并的下属企业；在员工选择方面考虑到了从社会新聘的员工、从购并企业留下的员工以及不同文化层次员工所占的访谈比例。
3、企业资料收集
共收集到企业的历史与现实资料有：“S集团企业文化与公司治理框架”、“S集团简介(包含最新
S组织框架图一份)”、“S投资集团介绍”、“S画报”、“S旗舰企业员工花名册及员工情况表”、“S总部(含贸易公司)员工花名册及个人情况表”、“S下属公司的历史沿革”等等。
三、文化评估
(一)定量模型评估
采用我国学者张仁德、霍洪喜所提出的模糊评价模型对S集团的企业文化现状进行科学评价。模型评估显示，有34%的人认为该企业的企业文化现状“较好”，39%的人认为S集团企业文化现状“一般”25%的人评价“较差”，还有2%的人认为本企业企业文化现状很差。按最大隶属原则，该企业的企业文化现状应为“一般”。
结论：与集团的发展目标相比，其处于一般水平的企业文化现状显然不足以保障企业的长远发展。只有有生命力的企业文化的存在，才会有企业生命力的延续和发展。因此，进行企业文化构建，创造出符合企业长远战略需要的企业文化，才有可能保障企业理想愿景的实现。
(二)定性分析与评估
1、企业现有价值观分析与评估
(l)企业总体价值观分析与评估
企业价值观是企业文化的核心，是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。调查从企业对顾客、股东、员工的尊重与利益的维护，企业的管理传统与经营理念，员工和企业的冒险精神、革新意识以及创造力发挥等方面展开调查。
调查显示：在各项指标评估方面，S集团内部主要呈现出两种不同的态势：
对旗舰企业而言，有过半的员工对自身在企业中的地位和作用评价不高，只有51%的被调查员工感到自身受到企业的尊重，46%的被调查员工认为自己的利益受到企业的重视；在管理方面，企业被认为是以“质量”和“利润”为核心，在企业内部不是很鼓励冒险精神和创新意识，员工在企业中所追求的目标以“金钱”和“稳定”为主(投票率分别为41%与49%，远高于其他选择项)。
而对集团总部员工来说，调查结果却截然不同。首先，总部员工对自身在企业中的地位和作用评价较高，80%左右的被调查员工认为企业对自身较为尊重，对自己的利益也很重视；其次，组织氛围鼓励员工的自我才华表现，82%的被调查者认为在企业中冒险精神和革新意识受到倡导；在回答什么是企业经营管理的核心肘，8O%以上的员工认为是“人”，这也使得员工感觉在本企业的发展有巨大空间，其最终追求也因此显得多样化在“金钱”、“受尊重”、“稳定”、“自我发展”等选项上均有数目相近的选择者，并且更多员工以寻求“自我发展”为自己在企业中的追求目标。
结论：A、企业价值观尚处于混沌状态，成员企业与集团总部之间还存在一定的价值差异。以旗舰企业来说，由于其定位为“卓越的纺织品供应商”，因此在价值观方面倾向于以“稳健”、“质量”、“利润”为追逐目标，并由此决定自身的管理倾向在硬件与软件方面更为偏重硬件，不太注重员工作用。而总部员工由于较为接近企业领导，对本企业管理者所倡导的“尊重人才”、“为人才作用发挥提供平台”等企业管理理念感受较深，加之总部的“纺织行业投资商”定位，因此员工更为看好自身在企业中的地位和作用，也更愿意与企业共同发展。
B、企业中存在着的一些较为明显的外显价值观：企业管理偏重于企业硬件，注重科学管理，讲求质量与效率，不太考虑员工的积极作用，从而也就较为忽视企业员工的社会需求、精神需求：注重个人能力的发挥，但忽视团队作用：注重管理，忽视领导。
(2)管理层心态分析与评估
A、高层管理者。对于高层管理者来说，大部分直接经历与参与了S集团的几次飞跃，对企业感情深厚，对发展充满信心，但对于如何进一步发展还存在一定歧义。并且高管从创业初开始就一手打天下，取得了骄人的成绩，因此，在潜意识里有着较强的“创业成就感”和“自豪感”，看重自己一手积累的经验，对其他企业的一些好的管理措施(特别是固有企业)有着一定的挑剔感和排斥感。虽然也吸收了很多外界好的管理举措，但实质上还是以自己的标准为出发点来进行选择和把握，先入为主，难免有欠公允，在管理的气魄上还是缺少“百川汇海，有容乃大”的胸襟。在用人方面采用“精英政策”，主要依赖于几个核心(关键)人物的作用；在管理举措上强调科学管理手段，不太重视中下层作用；强调企业要规范化，但从自身对总部的管理来看，则过于强调民营企业的灵活性而忽视规范管理。
结论：高层管理人员的许多管理观念和管理举措是相当大气且现代的，正是由于他们的经营管理才带来企业今天的成功。但是，就企业的整个发展历程来看，当前高管的许多思想观念还处于“创业期”，没有过度到“谋求企业的长远发展”，这对于企业进一步发展来说，是一个很大的隐忧。
B、中低层管理者。这是一个最多意见的群体。由于他们在企业中所处的中介地位，促使他们对企业的运营情况较为了解，对企业实力的增强和发展有着极大的信心。正因此，他们也就更渴望由企业的发展而带来自身的发展与成就感。但鉴于企业当前的体制与管理思想，他们作用的发挥受到一定限制，再加上作为管理的具体操作执行者，他们对企业运行中的问题感受更为直接和深刻，所以，在这一群体中对企业管理的规范化，对一定程度的放权、授权，对企业中信任感的培养等的呼吁声最高。
结论：本企业的中低层管理层处于想发挥更大作用，但未能发挥的境地。未来企业若不能有效解决这一问题，则中低层管理群体的问题将有可能成为本企业发展的直接威胁。
(3)员工心态分析与评估
调查显示：无论是集团总部员工还是基层企业员工，对S集团的“民营经济”特性认识深刻，工作的自觉意识和危机感、不稳定感较强。员工对企业的实力较为认同，对企业发展有较大信心，但他们普遍对企业的归属感不强，没有与企业的“共同事业感”，对自身在企业中的发展考虑不多，员工流动性较大。对于企业既有的工作环境和工作安排，员工均表示接受，即使有一些不满，鉴于企业的民营特性，也表示可以承受。但其中，员工对于相互之间的沟通，对于工作之外的企业社交活动要求强烈。另外，引人注意的是，在员工中的对比心理较强，经常自觉不自觉地将企业现状与过去自己的老企业对比。
结论：鉴于“民营经济”特性，员工的工作自觉性可以保证。但企业缺少情感沟通，员工感到工作乏昧，对企业没有归属感，这些现象不仅会导致员工流动性加大，管理成本上升，而且对于企业效率的提高来说也是一个很大障碍。上述问题，是不能够仅仅依靠加强管理就可以解决的。
胡铨提示：企业文化是增长力的源泉；我们为企业的增长对企业文化评估了吗，为企业增长而变革了增长型企业文化吗？
