别拿“企业文化”来做秀

　　自从《基业长青》等讲述企业文化的书籍在中国畅销以来，无论是在办公座前还是在课堂上，大家都对企业文化津津乐道，甚至做企业的老板们把企业文化建设提上了日程。一时间，企业文化仿佛仅仅就是企业成功的法宝，或者也可以说成了“成功企业”的标志。然而事实如何呢？企业文化到底是什么，如何产生，又究竟在企业的发展中扮演什么角色呢？我们尚需谨慎务实地探讨，切不可拿企业文化来做秀。

　　一 企业文化是一个企业的灵魂和生存法则

　　正如一个人自从有了生命就有了灵魂一样，一个企业只要注册成功，企业文化就在注册者的头脑中开始孕育了。只要一个企业存在着，它的文化就存在着。用德鲁克的话来说，在企业管理者的头脑中一直会有这样的思考：我们的企业是什么、将是什么和应该是什么。这应该是对企业文化的最深层次地思索，就像人的伟大哲学命题一样：我是谁、从哪里来、要到哪里去。“德鲁克的思考”其实就是要使管理者对一个企业的使命、愿景和核心价值观进行回答，也可以说是企业的使命、愿景和核心价值观构成了企业文化的内涵。

　　随着企业的成熟，企业文化的核心价值观也会形成，一旦企业文化的核心价值观形成了，它是很少或者根本不会发生变化的。我们可以看看索尼公司的核心理念：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱、不追随别人，但是要做不可能的事情，尊重、鼓励每个人的能力和创造力。通过对索尼公司的历史研究我们可以知道，索尼公司的业务是不断演变的，从制造电饭煲和电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，以后还会推出什么产品尚不可知，但是不会偏离“体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位”这样一个核心理念。

　　所以我们可以明白企业文化说白了就是一个企业的“性格”，企业“性格”指导企业行为，并通过企业的业务管理、技术管理、人力资源管理和财务管理等具体的管理活动中得以表现。人可以化妆来不断改变自己的外表，却无法改变自己的灵魂，一个企业也一样，业务范围和管理体制可以有很多种表达方式，企业文化却无法用华丽的词藻和动人的口号来体现，因为企业文化本身就是一个企业的生存法则。

　　二 企业文化的核心理念是对成功经验的不断总结

　　在企业的成长阶段，管理者就会对企业如何生存和发展做出“德鲁克思考”。是要像虎豹一样独自捕食，还是要像野狼一样群起攻击，还是像秃鹫一样拣食腐肉，管理者必然会对自己的企业有或多或少的想法。并且随着企业的发展，必然会碰到困难和机遇，由此管理者将会产生更为深入的想法，最后总结出企业成功的经验，形成企业文化的核心理念。

　　现在我们以3M公司为例，3M公司是以一个失败的、重大的错误起家的。3M开始时是以开采金刚砂矿创业的，却遭到致命的打击，之后这家公司就不断地摸索生存的道路。从1907年到1914年，公司一直处在质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机之中，直到1914年，年仅20多岁的麦克奈特就任总经理。首先他创立了公司的第一个实验室，研发成功一种叫做3M买力的新砂布，这个产品让公司首次有股利可发。麦克奈特有永不满足的好奇心和追求进步的驱动力，为了推动公司羽翼未丰的事业，他的努力是在积极寻找公司发展的新机会。公司创业时的挫折让麦克奈特不断思考，并希望公司内部有足够的变化，以求自保。他希望创造出一个能够从内部继续发展，由员工发挥个人首创精神的企业。假如把公司的业务比做一个大树的话，公司鼓励员工面对问题和构想，提出“新枝”，也许大部分的树枝长不大，但是任何新枝显示出希望时，公司就会逐渐长成一个大树。事实上，在1990年3M共衍生出6万多种产品，40多个产品部门，130多亿美元的总收入。根据公司成功的发展历史，就产生了3M公司的核心理念 —— 创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”；绝对正直；尊重个人的首创精神和个人成长；宽容诚实的错误；产品质量和可靠性；“我们的真正任务是解决问题”。

　　从3M公司这个典型的案例可以看出，企业文化并非空穴来风，也非先进理念，而是由于企业业务的成功发展而出现的、企业所特有的文化氛围。在企业的发展过程中，管理者会有很多的“德鲁克思考”，但最终是能指导企业不断走向成功的那些企业的价值观、经营理念和管理风格构成了企业文化的内涵，即理念层次上的企业文化。然后形成特定的经营方针、经营模式、内部机制、管理制度和规章制度，这就是制度层次的企业文化。由此衍生以企业形象、口号、礼仪和仪式来表现的行为层次的企业文化。最终会形成物质层次的企业文化，通常是消费者感受得到以产品和服务来体现的（吴春波教授观点）。这四个层次，由里到外是先后形成的，由外到里是表现从明显对隐蔽的。作为企业的管理者，更应该关注的是最里和最外的，因为最里面的文化是企业的根本大法，是企业之所以存在的合理性基础，最外面的文化直接面对企业的“上帝”——客户，没有客户，企业何以生存。

　　三 企业文化对人力资源管理的其他环节起着润滑和推动作用

　　企业文化是在企业成功发展的基础上生成的，企业文化反过来又将对企业的前进产生深厚影响。

　　首先企业文化在现代管理思想中注入了“以人为本”的理念。因为企业文化提出的背景就是对以人力资本为核心的知识经济的探讨，具有人力资本的人才使企业在20世纪90年代得到了突飞猛进的发展，同时也引起了管理者对人力资源管理的重视，进而对企业文化有个深深的思索。从马克思到明塞尔，管理者应该知道具有知识的人才是企业发展的原动力和利润增长的源泉。

　　企业文化同时也促进了企业员工的职业化。“职业化”看起来简单，真正成为一种做事的风格可不是容易的。企业的使命、愿景和核心价值观不是摆设和虚无的，是要深入到企业的员工心目之中，形成默守的心理契约，使员工有共同的信仰和追求，这样才会让员工觉得自己的工作是有价值的，是一种必然，然后才能自觉做好自己的本职工作，也降低了监督成本，提高了工作绩效。

　　企业文化直接影响着人力资源管理的管理模式和运行体制。以制度化为核心、尊重组织权威和个人技能的功能型文化必然会有金字塔式的组织架构，上下级之间有依附关系，强调服从，晋升通道单一。以敢冒风险、善于捕捉机会、关注市场开拓和渗透的网络型文化组织结构将会比较扁平，以求决策迅速，一般以团队型作业，晋升通道较多。

　　当触及人力资源战略规划、招募调配、培训开发、绩效管理和薪酬管理等具体的人力资源管理时，企业文化更是起着重要的指导作用。人力资源战略规划要考虑到行业的潜力、劳动力市场和国家的法规政策，一个强调领先的企业，必定会对人力资源状况非常的敏感，并且能及时做出反应，是自己的人力资源状况领先于同行的其他企业。招聘新的员工加入，首要的一条就是要尊崇本企业的文化，俗话说“道不同不相与谋”，有能无“德”之人最终会给企业带来危害，能越大害越深。同时得到晋升的员工也只能是既有优异的业绩，还要对企业的文化领悟和服从。员工进入公司，开始的培训就应该是企业文化的培训，让员工明白企业的使命、愿景和核心价值观，从而指导员工的工作行为。企业文化也会让员工清楚工作绩效表现在什么地方，是企业的哪个部门，甚至是哪些员工在主要表现着公司的业绩，让员工给自己有个合理的定位，进一步开发自己的潜能，有利于公司整体业绩的提高和内部的团结和稳定。对企业文化忠诚度高的员工与业绩相同而忠诚度的员工相比，得到的回报是相应比较高的，因为从长远来看，对企业文化忠诚度高的员工更能推动企业向前发展。以华为公司为例，公司期股的配发主要依据是对企业的责任感的考核结果。

　　最后企业文化对于公司发展的一个重大作用就是在企业出现变革时。文化有惊人的惯性是众所周知的，当企业处于变革时期，不免会产生利益的重新整合，对企业的冲击是在所难免的。1958年，沃尔特? 迪斯尼去世了，迪斯尼公司陷入了停滞，甚至遭到了恶意的收购，但是公司最终存活了下来，因为公司的核心理念没有跟着创业者离开，到了1984年，迈克尔? 艾斯纳组建了新的迪斯尼团队，开创了公司新的局面。同时当员工尊崇的是企业的文化而不是个人时，可以使公司摆脱依赖人的弊病，重要的人事变动不会让企业陷入困境。

　　本文没有给企业文化下个确切的定义，因为下定义会有很多的角度，但是根据个人的理解和对国内外公司的发展为佐证，还是对企业文化提出了一些想法。无非是为了表明，企业文化不仅仅是拿来让别人看的，背离企业的核心价值观而“做”出来的所谓的企业文化会混淆社会和消费者对企业的认识，短期也许对公司有利，但长期将会把企业拖入泥潭。企业文化就是对企业成功经验的总结，这些成功的要素凝练为哲学的思维，形成企业生存和发展的哲学命题。同时也只是伴随着企业的不断成功发展，一个企业独特的文化才逐渐形成，也只有经过正确总结企业成功经验而形成的企业文化才能促进企业进一步的向前发展。

　　参考书目：

　　1、 基业长青／（美）柯林斯等著；真如译。－北京：中信出版社，2002。5

　　2、 从优秀到卓越／（美）柯林斯著；俞利军译。－北京：中信出版社，2002。10

　　3、 走出混沌／黄卫伟 吴春波。－北京：人民邮电出版社，1999。4

　　4、 人力资源管理：赢得竞争优势／（美）诺伊等著；刘昕译。3版。－北京：中国人民大学出版社，2001