从好奇到胜任 | IDEA WATCH

30年来，猎头公司一直致力于从两个广泛的维度来评估领导者：潜力和能力。其中一个关键的结论是，你不能没有好奇心。

尽管高潜力也需要洞察力、参与和决心，但好奇心（被定义为寻求新经验、知识和反馈的偏好以及对变化的开放）可能是最重要的。事实上，在分析领导者是如何发展的过程中，研究发现好奇心是有七种领导能力(结果导向、战略导向、协作和影响力、团队领导力、发展组织能力、变革领导力和市场认知力)的最佳预测指标。研究还发现，有了正确的发展，有了非凡的好奇心，管理人员通常能够晋升到核心层。尽管好奇心和能力之间存在着很强的正相关关系，但两者之间存在着显著的差异——一位高度好奇的高管在能力方面的得分可能比不那么好奇的高管要低得多。

组织如何帮助人们实现从好奇到胜任的飞跃？基于高管背景、经验、潜力和胜任能力的全球数据库，研究人员得出了一个答案：通过提供合适类型的工作分配和工作轮换。

考虑20位实际总经理的案例。所有人都被评为异常好奇，但只有一半人达到了最高级别的能力，另一半人则处于底层。将这两个群体区分开来的是他们所获得的机会的复杂性和广度。前十名高管为更多的公司工作，接触到更多样化的客户，在国外工作或与来自其他文化的同事一起工作，处理更多的业务场景(初创企业、快速增长、并购、整合、缩编、扭亏为盈)，并管理更多的人员。当好奇的人得到这些经历时，他们就会发光。如果他们没有，他们要么停滞不前，要么跳船。虽然大多数能力低下的经理只为一家公司工作，但优秀的经理却为三家以上的公司工作。

还要注意的是，尽管潜力和能力模式在世界各地都是正确的，但并不是所有的文化都能在好奇心的基础上获得同样的能力。例如，尽管日本人有很大的好奇心，但他们的能力分数很难达到平均水平。相比之下，英国人不那么好奇，而是更有能力。为什么会有这些差异呢？研究人员认为，日本的文化规范主要是通过奖励就业机会和不鼓励大的工作调动来限制人们的发展。与此同时，英国公司欣然接受与发展相伴的角色和公司调整。这进一步证明，尽管好奇心是高管成功的必要因素，但仅凭好奇心是不够的。

本文改写自《哈佛商业评论》最新一期的文章，原文标题为“From Curious to Competent”，三位作者为CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ，ANDREW ROSCOE和KENTARO ARAMAKI。