国央企集团人力资源管控需要“一体化”模式

中智咨询观察到，更多国央企集团客户谈起了自己的人力资源管控体系优化需求，且具有共同之处。

首先，优化源于实践，不少集团人力资源管控对“上下不同频，左右差异大”有“切肤之痛”。

比如总部不知道权属公司准确的员工人数、事项上传下达配合很困难、集团没有从基层培养选拔人才的成熟机制导致无人可用等。这些小问题日积月累，在当下这个强调国企功能责任，追求刀刃向内、挖掘价值的时代逐渐令人难以忽视。

而且，集团需求无法脱离背景情况来说，家家都有一本难念的经。

例如，中智咨询服务的某集团近几年从单一主业转变为多元化产业布局，项目范围从长三角地区扩展到全国乃至全世界，人力资源管控开始有点力不从心。集团不清楚管与不管什么，想收权又困惑于如何建立一套高效的兼容不同行业和类型员工的管理体系。

还有一些集团客户，或是由于集团成立于具有行政色彩的重组整合，或是由于集团采用杠杆扩张策略，将优质资源集中于子公司，再加上其他因素影响，客观存在“母弱子强”的现象。各子公司已建立独立的人力资源管理体系，聘请过不同理念的咨询公司做局部模块项目，较少考虑集团功能建立，集团既难以“牵一发而动全身”，又难以有效服务一线，开展实质性的指导和管控。

更重要的是，中智咨询发现这些集团客户在对小问题修修补补的背后，都希望提升集中管控的效能，在关键事项上加强控制力。

比如，为了支撑新兴业务发展，建立相对统一的岗位职级体系，促进人才有序流动和培养；为了提升管控科学性，优化人力资源管控模式和共享中心建设，将不同类型权属单位纳入统一实控系统。

中智观察到，市场上大家大多从具体问题出发讨论对策，但较少系统思考人力资源如何发挥整体效能。对于人力资源管控系统性的解决方案，我们暂称之为“人力资源一体化管控”。

人力资源一体化管控 具有三重内涵

内涵一：在字面意思上，对权属单位人力资源关键事项（如干部绩效考核、核心人才评价选拔、薪酬激励等）进行穿透管理，建立集团统一标准和完善机制。

内涵二：在运作层面上，集团人力资源各专业条线的管控策略相辅相成、协同有效，各公司部门横纵向上职能责任划分清晰合理，共同服务于战略目标实现。

内涵三：在价值层面上，各类型人才通过完善机制协调发展、有序流动，形成集团可持续高质量发展合力。

人力资源一体化管控成为新话题，首要原因是新时代集团公司积极参与产业链、价值链重构，具有人力资源统筹配置的需要。

随着经济放缓趋稳，经济结构调整优化，未来增长空间进一步集中于部分细分市场，优质资源整合成为了中国企业的发展新趋势。企业整合产业链上下游资源，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域或规模化市场份额，有效增加自身竞争力和影响力，相关行业集中度随之提升。

国家政策也在加速这一进程，出于国有资本布局优化、配置效率提升的考虑，推动央企开展专业化整合工作，促使资源向优势企业、主业企业、“链长”企业集中，并部署推进央企产业焕新行动和未来产业启航行动，聚集重点产业发展。党的二十届三中全会更是提出要促进各类先进生产要素向发展新质生产力集聚，指明了国资央企资源布局方向。

然而，扩大产业布局和规模并不一定能自然创造超额价值，还有可能造成集团内部目标利益不一致、人效降低、资金压力过大等问题，增加国央企社会责任风险，反而拖垮集团。

事实上，真正的超额价值来自于整合后对业务协同价值的挖掘，这倚仗于良好的集团管控和公司管理，达成集团内部人才、技术、资本等生产要素的高效统筹配置。其中，人力资源优化配置是产业更好发展的根本。

中智咨询发现，以国央企为代表的一些集团公司已开始革新管控体系，更加关注集团统筹协调发展。首先，配合新一轮国企改革深化提升行动等要求，继续推进“压减”工作，简而言之是通过压缩管理层级、减少法人数量，减少组织复杂度和管控空白区。

“人力资源一体化管控”道阻且长

从新时代人才强国战略等国家战略部署，到国企改革持续强调人才工作对国资央企中心任务的支撑保障作用，国家、企业竞争说到底都是人才的竞争，“人才是第一资源”已成为共识。那如何挖掘第一资源价值？存在两大现实困难。

一是人才理念进步让人“难管”

随着社会经济发展、Z时代进入职场、ESG治理推广，集团人才管理诉求更加多元，集团要努力创造平等包容、利于个人发展的工作环境，并拥抱数智化工具对传统管控方式的颠覆。此外，瞬息多变的市场环境和日益激烈的行业竞争也使集团考察调配人才的角度发生变化。

二是业务快速发展让现实“更复杂”

如文章开头所说，集团管控开始规模化、层级化，员工涉及不同产业、地域，甚至国际区域，管控方法和能力亟待整体优化升级，这既得有技术能力也得有决心魄力，需要中智咨询和集团公司通力协作。