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企业文化到底是什么东西？如何寻找企业文化表层以外的真实？如何推广你的企业文化？如何变革你的企业文化？
在企业文化建设实践中，在一些企业文化咨询机构的理论中，在一些关注企业文化的人士的眼中，企业文化往往会与《易经》、《中庸》等所谓的“国粹”中的某些词句联系起来，如“大象无形”、“上善若水”、“厚德载物”、“博厚悠远”等，或者与赞助某某活动、参加某某活动联系起来，或者与企业的某某品牌的内涵联系起来，或者认为企业的公共关系与企业伦理就是企业文化，不一而足。
那么，按照此种方式建设的“企业文化”是什么样的呢？其在实际经营管理活动中所体现出来的“企业文化”又是什么样的呢？
很多企业往往是在大张旗鼓的展开企业文化建设之后，却发现员工对企业所形成的企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司高瞻远瞩、追求卓越。一家成功的企业必定有一套成功的企业文化体系，而真正的成功在于能够持久的一贯坚持这套企业文化体系。全球制药公司的领导者默克公司的科学和技术政策主管杰弗里?斯图乔说过：“我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差异在于言语与实际——另一家公司高举价值观、宏图大志和一切的大旗，但是言语与实际之间有很大的差别——在默克公司，两者之间则没有差别。”
一、企业文化到底是什么东西？
企业文化这一概念本来并不是什么陌生的东西，但是既然实践中对企业文化的概念和内涵的理解存在诸多的分歧，那么就有必要首先探讨其基本的概念和内涵，像经济学一样，只有建立了大家共同认可的基本假设，才有进一步讨论和各自发挥的空间。
从“文化”的概念开始
鉴于“企业文化”常常与“文化”纠缠不清，我首先对文化的概念和内涵进行一番阐释。关于文化的定义，人类学家、民族学家、社会学家以及组织行为学家等都从自己的学术角度对文化进行了不同的诠释和理解，据统计，目前学术界有关文化的定义有四五百种之多。
归结起来可以分作偏重于“文明”和偏重于“文化”的。两个概念常常相互关联却从来不是完全等值的。前者概括物质的与可见层面的特征，后者侧重精神的及不可见层面的特征，二者相辅相成。在欧洲语言中，这两个词从拉丁语语源上有明显的区别。“文化”来自乡间，起源于农民的世界，它的本意是指培植耕作自然作物，这一含义至今尚有残留，隐喻为“价值观的培育过程”，引申为个人修养、社会知识、艺术作品和一定时代的社会生活等。而“文明”一词起源于城市，来自公民的都市世界。“文化”与“文明”这两个概念在整个十九世纪和平共处，经常相互替代，没有人从根本上加以区别。不过二十世纪初，他们第一次产生了尖锐的冲突。有关的权威论述见于奥斯瓦尔德?斯宾格勒的《西方的没落》。该书一九一八年六月在德国出版。
斯宾格勒解释了他所谓的文化，“我看到的并不是凭空杜撰的唯一的线性历史，而是若干伟大的文化所上演的历史戏剧，每一种文化都带着原始的力量从本土的土壤中生长起来，并终其一生牢牢固守于此。每一种文化都在自己的形象里打上自己的资源（即人民）的烙印，每一种文化都有自己的理念、自己的激情、自己的生活、意愿、感受以及死亡。这些真切的色彩、光线、运动是理智的目光仍未发现的。这些文化、民族、语言、真理、神址和景观就像象树和石松及其花朵和枝叶一样繁盛、衰老。每一种文化都有自我表现的新的可能性，它们产生、成熟、衰落，然后一去不复返……。这些文化——纯化的生活精髓——像田野中的花朵一样无目的的生长。它们如同植物和动物，属于歌德的生机勃勃的自然，而不属于牛顿那个死气沉沉的自然。”
以下是权威机构或学者对“文化”的定义：
（1）“文化学之父”泰勒说：“所谓文化或文明乃是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”
（2）《大英百科全书》（1973~1974年）将文化概念分为两类。第一类是“一般性”的定义，将文化等同于“总体的人类社会遗产”；第二类是“多元的、相对的”文化概念，即“文化是一种来源于历史的生活结构的体系，这种体系往往为集团成员所共有”，它包括这一集团的“语言、传统、习俗和制度，包括有激励作用的思想、信仰和价值，以及在物质工具和制造工具中的体现”。
（3）美国人类学家克拉克洪和凯利把文化看作是“历史创造出的、清晰和不清晰、理性、非理性和不理性的所有生活图式，这种图式在任何给定的时间都作为一种人类行为的潜在指导而存在”。
（4）克鲁克霍尔姆按以下七条标准定义文化：1，一个文化圈成员的自我认识；2，与自身所处环境的关系；3，价值结构；4，与他人的关系；5，个人贡献定义；6，时间指向；7，空间指向。
（5）文化人类学家怀特认为每种人类文化可以分成三个部分：1，经济和技术；2，社会结构；3，意识形态。他认为经济与技术是社会结构和意识形态的基础。要理解社会结构意识形态只有在经济与技术的基础上才能做到。
（6）中国《辞海》对文化的定义，一直沿用着广义与狭义两种解释：“从广义来说，指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相应的制度和组织结构。”
英国牛津大学出版社商务词典把文化定义为“在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统”。文化的完整性（completeness）和自足性（selfsuf-ficiency）归因于一个事实：即满足人类基本的、实用的及整合化的全部需求。
“企业文化”的兴起及其概念与内涵
“企业文化”这一概念的出现是在20世纪70年代末和80年代初。
20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
美国多数行业经历了10 年来越来越激烈的市场竞争。在这样的市场环境中，公司企业的经营业绩不再像它们在50 年代和60 年代所取得的那么大了。在这样的市场环境中，许多企业家在寻求打开企业经营之门新的钥匙，寻求新的思想观念。这些研究著作中的一些观点说明了一些道理。尽管其中有的结论过于偏激（至少是反传统经营思想的），1981 年、1982 年间出版的4 部著作全都成为全美最畅销书——《Z 理论》，奥吉著；《日本经营管理艺术》，帕斯卡、阿索斯合著；《企业文化论》，笛珥、肯尼迪合著以及《追求卓越》，彼得斯、惠特曼合著。其中，彼得斯、惠特曼合著的《追求卓越》打破美国非小说类图书的历史销售纪录。
这些书籍对企业经营管理界和公众的基本信念都产生了不同寻常的巨大影响。1989 年——“企业文化”一词家喻户晓后还不到10 年，《时代》杂志抵制了帕拉莫特公司用心不良的竞买活动，理由十分简单：这种竞买兼并会改变甚至毁灭公司的企业文化，损害消费者的利益，损害公司股东的利益，进而危及社会。最高法院大法官最后裁定《时代》胜诉时，大法官评论到（摘录）：“是有可能存在法律可以认定的危害‘企业文化’的事实构成。原因嘛，因为‘企业文化’已证实是可感知的（没有更好的同语了）、明确的，也是有益于社会的。”
目前关于企业文化的定义也有一百几十种之多。最广泛使用的、具有权威性的概念是美国麻省理工学院组织行为学教授爱德华?沙因（Schein）的定义。
沙因教授的企业文化定义为：
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984年)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上（仁达方略，王吉鹏，2003）。
企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身并不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。
二、企业文化产生的一般模式
企业文化正在逐渐变成一种陈腔滥调，但在企业文化建设中必须建立这种企业承诺：由企业家和高层管理人员制定组织的文化格调，这是因为所有的经理和员工都盯着高层的领导，以次获得线索，了解哪些行为是可以接受的、哪些行为是不可以接受的。
从高层开始，管理人员必须为其他所有人树立一个仿照的典范。由于高层管理人员有能力树立个人的榜样，有能力制定政策和规范，处于提供高度可见的角色典范的理想位置上，他们有权威和能力制定政策，这些政策可以是正式的或暗示的，这是任何组织任何领导岗位的一个重要方面。
麻省理工学院的埃德加?沙因（Edgar Schein）以及其他一些学者曾论证说，企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长，它们就会愈加深入地渗入企业文化之中。结果，每当公司收入停滞不前，公司管理人员就增加广告支出，这一行为似乎极大地促进了公司销售额的增长，这一行为方式就很可能成为这家公司企业文化的一个组成部分。在特定的情形下，相关的价值观念或信念——如“销售额下跌，广告宣传会产生巨大作用”或“选择性的广告最为有用”——也会融入公司的企业文化之中。
这些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。他们将这些价值观念形象地表述为“企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”，甚至于三位一体同时存在。
企业文化产生的一般模式
（图表来源：《企业文化与经营绩效》，中国人民大学出版社，2002）
企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用的。而新招聘的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司发展中的轶事和传说，提醒新成员们记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新老成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处。
三、如何推进你的企业文化？
如何以宣言来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。
我们对整个企业文化的认识、理解和分析，一直都强调一个重要的事实：所有企业和企业人的思想和行为都是始终基于企业和企业人所生存和发展的物质环境并与之紧密联系。它们都拥有一个物质底层（material substratum），即以财富、器物的形式而存在的物质环境的特定部分，还有一个产生于其行为活动的价值增值的部分。依据一系列外部契约和内部契约而组织起来，通过社会化和组织化协作来行动，遵循各自特定行业的规则，利用各自所拥有的物质资源、人力资源、资本资源和技术资源等，企业和企业人从事其目标活动。
企业文化深层结构的概念可以提供一种对企业向内向外传播的文化符号体系和企业中权力运用之间的逻辑关系进行检验的方法。从社会学角度来理解， “深层结构”指的是一个社会组织的基本的理性体系；它是组织的一部分，向人们提供了什么是合适的和不合适的组织行为的意识，也就是通常我们所说的理念和价值观。简单来说，它是一个框定组织成员的知觉的实用逻辑。社会理论家康拉德（Conrad）把深层结构和权力联系起来，他提出“组织文化的深层结构是界定和稳固一个社会或组织的界线。它们是与权力相关的组织现实。如果没有它们，那就只有个人的集合体，而不是其成员以稳定的、可预测的、并以同步方式行动的社会集体”。
企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。
因此，实现从企业文化宣言到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。
四、如何变革你的企业文化？
贝克哈德和哈里斯1987年设计的企业文化变革的流程图，是有关企业文化变革各阶段和要素的最出色的模型。如图所示。
企业文化变革流程的第一个要素就是要确定企业文化变革的必要性、可行性以及需要变革的内容和变革的程度。
领导者倡导是企业文化变革成功的关键因素
美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”
企业文化变革的推进实施，领导干部的积极倡导和模范带头作用同样重要。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化创新、变革与建设工作。
贯彻公司的企业文化首先要由高层人员带头，要训练出忠于企业文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。
准确评估你的企业文化是寻找变革方向的前提
如果你不能量化某些事物，你就无法准确地描述它；如果你不能准确的描述它，你就无法深刻地理解它；如果你不能深刻的理解它，你就无法很好地控制它；如果你不能很好的控制它，你就无法适时地改进它（仁达方略，李明，2004）。
在决定是否需要进行企业文化变革之前，以及在即将实施企业文化变革之前，我们需要首先回答以下三个问题：
?目前——我们的组织现在的状况如何？我们的企业以及个人的做事习惯如何？
?将来——如果按照我们的期望进行企业文化的创新与变革，两年后我们会取得什么样的成功?
?差距——我们目前的企业文化与我们做事的习惯距离我们未来的成功有多大的差距?
好的企业文化诊断与评估方法将会对此做出实证性的回答，而不是仅仅基于某个领导或执行人的个人主观意志。
关于企业文化的诊断与评估基本上可以分为两种类型：一类是软的，收集定性方面的信息和材料；另一类是硬的，定量方面的数据。直到现在，有关企业文化的硬性的和定量的研究还很少。根据硬指标和半硬指标（直接或间接可用数量表示的）所做的企业文化方面的评估，显示了在信度上具有一定的优势，测量工具在整个研究阶段和实际应用上也是稳定可靠的。这种定量的研究比那些以软性指标为基础的研究更有助于克服研究者抵制或不愿用那些他们认为是没什么用处的信息。管理人员和经理们用这些硬指标的数据把自己的意念具体化的去构筑企业文化的轮廓也更容易些。
企业文化诊断与评估工具
1992年，Roger Harrison &Herb Stokes 出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer's Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
1998年，Kim S．Cameraon &Robert E．Quinn 出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
关于组织文化评估的专著还未见正式出版，在国内，大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上只是直接应用国外现有的企业文化测量工具。实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，并不适合中国文化背景下的企业。
北京仁达方略管理咨询公司是国内第一家通过定量方法研究企业文化并开发出具有本土特色企业文化诊断工具的管理咨询公司。仁达方略开发的CMAS企业文化诊断与评估系统包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，其核心在于仁达方略编制的企业文化调查问卷。
该套企业文化调查问卷的设计综合了社会学、人类学、管理学、组织行为学、组织心理学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素以及仁达方略企业文化的咨询总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，在专家组的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性和全面性的企业文化分析图式。
（资料来源：仁达方略数据库，2003年10月）
问卷调查中的多数问题测量的是人们对在其工作单位中实践活动的感受。共有121道这样的问题。在寻找维度和要素的研究阶段，我们使用了现代统计学方法对来自电力、航空、石油、金融、电子等行业的1000多个样本对访问数据进行了相关分析、聚类分析以及因子分析。分析产生了33个因子，对33个因子进一步分类，得到12个维度。通过对在国内多家机构的应用来看，该企业文化调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（Alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。
