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近年来近年来，人效、增效降本的话题热度居高不下，提升人效在很多公司里已经成为了HR和管理者的关键指标。恰逢大环境困难，C端客户消费降低，B端客户需求减少，企业都在存量市场里竞争。是否要效仿大厂减人、增产以提升人效，成了目前HR从业者不得不去思考的问题。
我们将从思维认知、方法实践、工具等方向去全面的了解人效管理系统。给大家带来切实有效的方法，并能找到切入点去开展人效管理工作。
一、由浅入深：全面理解人效和人效管理
与我们合作与我们合作的客户沟通时与我们合作的客户HR沟通时，经常会听到这些声音：人效改善从哪里入手？有没有快速有效的方法？人效关键指标是什么？目标怎么定?应该谁为人效负责？人效对HR的意义是什么？HR应该扮演什么角色？
在遇到类似问题时，很容易发现，企业中的老板和高管更为关注这些点，而中层确实很少提到人效，而员工层更是闭口不谈。
其原因就是，人效是企业高质量的增长，健康的经营，能够穿越周期，长久可持续的发展下去的保障。
对HR来说，大家在做的组织发展、人才发展、薪酬激励，组织文化等工作，最终的目的都是希望把“人”这个资源用好，投入的每一块钱人力成本，都能获取最大化的产出收益。这些收益指向业务结果、经营价值、股东价值以及对客户的价值，这也是HR工作的重要价值，HR需要带着这样的思维，以终为始的去开展人力资源管理工作。
1、何为人效和人效管理
一般从2个维度看人力资源效能。一个维度，是指人的效率，也就是劳动生产率，另一个维度，是指人力成本的效率，也就是投入产出比，在卡思优派称之为“钱效”，均反应着人力资源系统的有效性。
人效管理，则是以人效改善为目的来诊断组织、优化组织和人才系统，通过人效闭环管理来获得企业整体人效的提升。
我们通常说，美好的事物千篇一律，可以看到，高人效的企业均有着共同的特征：清晰明确的战略和实现路径，敢于自我变革的领导班子，自驱执行力强的人才梯队，开放、包容、创新的组织文化。
而低人效的企业也有自己的典型特征。
1、从组织上看：有“大企业病”，组织协同效率低，审批流程长，决策慢，流程不完善，数字化成熟度低，组织管理成本高，内耗大。
2、从人才上看：缺乏人才标准和人才规划，人才错位、缺位，断层严重。团队效率低，员工发展动力和意愿不足，“能人”留不住。
3、从文化上看：上下不同欲，横向部门墙，人和人之间信任感低，本位主义，员工敬业度低
人效低的企业，通常会面临业务增长乏力，钱效也不会高。
华为无疑是国内非常优秀的头部民营企业，2022年人均产值在430万左右。可即便已经是中国的领军企业，仍与国际一流企业有差距，所以华为始终在不断的优化组织和流程，提升内部效率。对于大多数企业来说，也需要通过人效指标分析，真实的反应人效水平，持续改善提升。
2、常用的人效管理指标
•2个“人效”指标：人均销售额=销售额÷平均员工人数、人均净利润=净利润÷平均员工人数
•2个“钱效”指标：单位人力成本销售额=销售额÷人力成本总额、单位人力成本净利润=净利润÷人力成本总额
•其他人效指标还有人事费用率、劳动分配率、人均投入、人均人力成本等。选择2-3个核心人效和钱效指标即可，人效指标趋向于过程指标，钱效则更趋向于结果指标。
实践出真知：人效改善提升的方法和举措
并非所有的企业都需要追求高人效。需要结合企业和业务的发展阶段来看，不同阶段下，企业的业务特征、痛点、人效变化规律均是不同的，HR的策略和核心工作也会围绕着这些特征和痛点去开展，对人效的关注点也不同。卡思优派作为深耕于人力资源领域的专家，尤其对于成熟期及以后的企业的人效问题颇有研究。
•成熟期：业务发展相对稳定，增长放缓，组织也相对稳定。这个阶段通常人力投入仍在增加，人效增长放缓，亦可能出现小幅下降。这时候组织管理效率、组织能力高低决定着企业的竞争力，所以HR的核心任务是强化人效数据监测，制定改善策略，完善组织管理体系，持续提升组织能力。
•变革突破期：业务增长遇到瓶颈，组织因对过往业务逻辑所形成的惯性，开始产生对外部市场的反应迟缓，创新乏力，人的思维僵化和成长缓慢。这个阶段人效开始呈下降趋势，HR需要发动变革，打破组织惯性，引入和发展创新和变革型人才，驱动企业实现新的突破。
•衰退期：企业根基业务开始下降，组织效率降低，组织留不住“能人”，产生“死海效应”，企业盈利能力下降严重。这个阶段人效严重下降，HR需重新评估组织资源和能力，精简组织，加大人力成本管控，同时有勇气面对新的变革。
影响人效的因素也该具体情况具体分析。从公式结构上看，分子代表着经营产出，分母代表的是人的数量和人的成本。提升人效和钱效方式就是做大分子，增加经营产出，做小分母，合理配置人力资源投入，但这比较难。大部分企业的情况是分子分母同时增长，但分子的增速要大于分母，或是分子分母同时减少，但分子的降速要小于分母，亦能带来人效的提升。
组织能力的提升，将促进人效提高
杨国安教授在2010年左右提出了组织能力三角模型，俗称“杨三角”。腾讯及部分咨询公司，基于该模型甚至开发了一个基于得分体系的量表系统，用以横向评估各家公司的组织能力，效果十分显著。
•员工能力：代表的是组织的管理者和员工是否具备知识、技能和素质，以支持战略目标的达成，与组织发展的要求是否匹配。企业需建立人才标准，通过人才盘点识别人才的能力与潜力，基于此去定通道、促发展，让人员能力与岗位要求所匹配，亦或者通过人才引进、保留、淘汰等方式让团队更适配，人力价值最大化。
•员工意愿：员工能做不代表愿意做，所以我们需要通过精准的激励、科学分钱，打造高绩效、高关怀的文化去激发人才动力和活力，让大家愿意干、主动干。
•员工治理：员工具备了能力和意愿之后，企业还需要提供组织平台和高效的流程、机制保障以及信息系统，使组织的运作效率最大化，让员工有条件去施展所长，最终实现组织和人才的整体效能提升。
寻找关键策略，改善提升人效。
错误的人效管理策略会不利于组织的发展和创新，对组织带来负面的影响，人和资源的损耗，甚至影响组织的整体绩效。因此，识别组织当前的现状和痛点，结合业务策略有策略、有计划的去开展人效改善提升工作也是重中之重。
•增效（提高经营产出）：横轴指向人效，纵轴指向经营结果。
•降本（合理配置人力成本投入）：横轴指向人效、纵轴指向人力成本总额
方法定成败：人效衡量落地的工具
老师带学生，一个班级60个人，那一定会影响教学质量，因为一个老师的时间和精力是有限的。人力成成本也并非越低越好，如果员工的薪酬控制的较低，甚至低于市场，企业就无法留住“能人"，亦吸引不到市场上的”能人”。
缺少优秀的人，会影响企业的产出质量和效率，人效会更低，所以我们希望的是人力合理配置，企业总人力成本下降，但人均的成本是在增加，即便业务遇到瓶颈，需要通过短期见效的方式减员降本或是改变用工方式来解决企业当下的困境，那也是需要理性降本，不能盲目的龟缩，否则容易伤及根本，这需要我们平衡好人员规模和业务产出之间的关系。那我们如何判断，如何平衡呢？
管理大师彼得德鲁克曾说:“你如果无法衡量它，就无法管理它。”我们需要人效衡量落地工具，建立人效和人力成本分析仪模型，对人效和钱效数据进行动态的监测分析，洞察数据变化背后的规律和根因后，做出合理的管理决策。
如何搭建分析模型？
从业务具体的案例与场景中提炼出分析思路和分析技巧，明确分析目标，建立人效分析指标和分析模型，多维立体的分析呈现，从时间维度和空间维度对比分析，看趋势，看变化，看成长性，聚焦异常。
模型案例分析
温故而知新：谁为人效负责？
人效管理最重要的目的就是希望企业健康增长，这是老板最关心事儿，也应该是HR需要关心的事儿，但人效管理不是HR一方能够完成的，这需要HR牵头，协同业务和财务，才能实现有效的人效管理，这对HR的要求是极高的，需要同时具备诊断能力和落地能力。
•诊断能力：HR要躬身入局，识别问题，通过现象看本质，对业务发展阶段、业务实际场景中的现象和痛点、组织和人的问题有一定的判断和基本假设，通过业务数据和财务数据分析、组织评估来验证问题，确定问题实质，提出建设性意见和改善项目方案。
•落地能力：HR牵头业务、财务等核心部门，整合资源，去落地一个一个的人效改善项目，HR在其中承担着重要的责任，如果不懂业务，业务部门自然不愿意“入伙”，如果不能以数据服人，以理服人，没有影响众人的能力和决心，必然会面临失败。
人效管理是一种管理行为，也是一种思维方式，HR需要带着诊断、分析验证和推动改善的思维去思考和落地HR的各项工作。人效改善提升虽然不是HR一个部门就完成，但是需要HR们主动牵头，显性化的让大家看到，想办法改善，站在CEO的视角去思考，帮助CEO打好辅助，然后用心且扎实的落地执行。让组织行稳致远、同心同行。
