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作者：陈震、卫杰、缪若予、金凤、杭青莉
在“人效”系列第一篇《激活人效，让企业在寒冬中活下去》中，我们提出在后疫情时期，企业要充分认识到劳动力生产效率对于自身生存及发展的重要性。只有切实激活人效，以高站位、高效率抓住发展机遇，才能确保企业在重重压力下突围，开启新一轮的业务腾飞。
本文为“人效“系列的第二篇，我们将从人效的本质出发，聚焦人效的影响衡量因素，讲清其核心底层逻辑，并通过案例解析，探讨在全球经济普遍面临不确定性的当下，人效为何是企业锻造内功、持续创造价值的利器。
为何当下的中国企业更应追求人效？
人效是企业面临的一个永恒话题。工业革命时代管理学诞生以来，企业经营者便孜孜探索科学的方法论，能对“人”这一重要资产的投入产出进行精准衡量，从而最大化经营效益。伴随时代的跃迁，生产工具和生产方式随之迭代，企业经营者对人效的认知及诉求早已今非昔比。
改革开放以来，人口红利助推中国制造业迅速腾飞，时代机遇也给予企业在追求“规模化” “快速扩张” “高速增长”道路上快马加鞭的信心和勇气。在高增长面前，人效似乎更像是“锦上添花”的话题。
然而近年来，随着我国经济增速放缓、产业结构调整升级， “跑马圈地”式增长逐渐走向终点——后疫情时代，中国企业面临的挑战更为复杂多样，既要求生存“活下来”、又要谋增长“活得好”。过往依靠“数量增长”的盈利模式已经难以为继，企业需要转而寻求“质量增长”，即维持良好的盈利情况，通过自我造血实现长期可持续发展。
我们以更加成熟的美股市场为参考。截至2022年3月，千亿元人民币以上企业数量占9%，但总市值占到82%；反之，30亿元以下中小企业在数量上占58%，总市值却仅占约1%。可见，市场对上市企业的态度存在明显的两极分化，业绩领先，且能带来长期价值的头部企业显然更受投资人的青睐。大浪淘沙后，市场往往更倾向于“长期主义”，使得从“数量增长”转向“质量增长”势在必行。
为了实现“质量增长”，企业需“外增” “内练”并举：既要寻找合适赛道，实现有质量的增长；也要通过深挖人效潜力，打造坚实内核。正如5公斤的脂肪体积虽大但力量不足，中国很多企业就面临大而不强的窘境；同样5公斤的肌肉，体积偏小但坚实有力，能让企业更具爆发力和持续性能量。人效提升就是帮助企业“减脂增肌”、形成坚实内核的关键因素。
此外，基于我国当前的国情，人效必然成为企业经营者追求质量增长之路上绕不开的话题。一方面，中国的人口红利正在减少，人口增长率不断下降，超时工作不受鼓励，企业招人难且存在错配。另一方面，中国平均工资增速持续攀升，且超过生产力增速，对企业竞争力的影响日益显现。提升人效能帮助企业更好应对劳动人口趋势的变化，结合数字化和网络化工具挖掘劳动力潜能，在降本增效的同时用好存量劳动力，提前布局，为实现质量增长提供有力抓手。
什么是人效?
在麦肯锡的定义中，人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率。人效=创造的价值/工时。劳动者投入时间进行生产，同等价值下的工时越少，人效越高；在工时恒定的情况下，创造的价值越高，人效也越高。而劳动者的价值创造又取决于生产关系和生产工具。生产工具是抓手，生产关系则关乎企业的治理架构能否有效激发劳动者的创造性和主动性。所以提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？
相应地，衡量人效则需要回答三个问题：时间用到哪里了？创造了多少价值？是否产生了最大化边际收益？根据麦肯锡的人效指标体系框架（见图3），在四个象限中，第一、二象限对应人效公式的分子（产量、收益），第三、四象限对应分母（工时、成本），所有的人效指标出发点都基于人效=价值/工时这个核心公式。
从产能角度看，工时跟产量挂钩，就是物质的投入产出效率。从经济角度看，通过货币转换，把工时折算成工资总额，即货币成本，再把产品出售兑换成货币收益，就能得出资本的投资回报率（ROI）。所以，人效有两大类指标，一是产能，二是投资回报。
四个象限的指标并非彼此孤立，而是循环互生、螺旋增长的关系。工时效率的提升能带来产量增加和产品效用提升。而以客户为中心的产品、匹配市场需求量的产量，能带来企业经济效益的优化。当利润增长时，企业又能提供更多资源吸引、激励、培养优质人才，提升劳动力单位时间的价值产出。
另一个重要的方面是制定人效指标。人效指标的制定包含两个要素：业务底层逻辑（价值流）和关键变量（控制点）。业务底层逻辑就是整个行业的价值驱动力，是企业创造价值的能力；关键变量则是切实影响企业人效的因素。企业可根据不同阶段的战略关注点，选择合适的指标衡量人效。
以零售业为例，影响人效的是企业劳动力资源的投入和产出。在投入方面，门店里两类人决定了销售业绩，除了店长就是明星售货员。培养明星售货员需要投入相关产品和能力培训，以产出更高价值。作为间接成本的培训投入，加上员工薪酬福利等直接成本，就是企业的投入部分。
在产出方面，门店的价值创造主要受员工结构、流动率和满意度这三个关键变量的影响。明星售货员、核心员工占比越高，门店的产出就越高；同时，店面的人员流动率越低，团队越稳定，气氛越好，员工满意度就越高，自然有助于提升业绩。因此这三个指标就是基于企业的经营逻辑，是为零售企业量身定制的人效指标。其他行业也可根据业务的底层逻辑，梳理业务价值创造能力和关键变量，形成自身的人效指标体系。
企业应如何切实提升人效？
麦肯锡提出的T.O.P.人效提升方法框架指出，在一定约束条件下，可通过持续配置调优人效生产要素（生产过程、生产关系和生产工具），缩短边际工时，提升劳动生产率（产能或投资回报率），回答了时间是否用于最大化创造价值这一问题。为了做好人效的提升和优化，麦肯锡建议企业可从T.O.P.人效提升方法框架出发，以“人效十问”梳理解决问题的思路。
在优化生产过程时，可以思考三个问题：
1、边际交付时间是否可以持续降低？
2、工时是否用在关键价值流程活动点上，符合二八原则？
3、流程活动编排是否以终为始，对应到战略要求？
在梳理生产关系时，可以思考三个问题：
1、激励及约束措施是否到位，能够激发员工动力同时规范其行为？
2、利益相关方是否被识别，各方的利益和关系是否被充分考虑，符合系统思维？
3、权责利是否对等，适配业务逻辑？
在升级生产工具时，可以思考三个问题：
1、是否能够降低边际成本？
2、是否用在关键流程活动点上，符合杠杆原理？
3、是否有业务场景支持？
最后，企业需要思考：
以上各项人效提升举措如何建立长效落地机制，做到动态迭代和适时调整？
案例：某制造企业通过人效提升实现超线性增长
这是一家身处白热化竞争中的大型制造企业，转型刻不容缓。对标市场后，该企业发现人均营收存在70%~200%的提升空间。通过绘制人数分布热力图并采用麦肯锡“T2V”方法分析后，发现中后台劳动力投入密集，具有较大的人效提升潜力。以其供应链部门为例，问题症结在于过程效率低下，虽说与原材料入库总量和产品出库总量有关系，但根因却在于：
偏离初心：为解决问题不断累加流程活动，在叠床架屋的过程中逐渐偏离战略目标，造成组织效能低下。
管理粗放：不同类型产品不断叠加的要求和“一刀切”的供应商管理，导致供应链部门工作量堆积如山（如质量控制检测任务繁重）。
人才板结：由于缺乏职业发展通道，部门为了留住技术人才，只能不断晋升其为管理人员，造成发展错配、管理团队冗余（1：3）和管理效率低下。同时，劳动力成本居高不下。
基于此，该企业制定了人才战略规划，编制预算，确定目标，实现前端控制。在落地过程中多措并举，推进T.O.P. 3大维度共6项具体人效提升举措，同时配套1项长效落地机制（见图5）；后续进一步完善管理机制，持续跟踪，确保达成战略目标。
通过以上举措，该企业供应链部门成功取得了30%的人效提升，并据此形成方法论，推广至整个企业，当年即实现了24%的整体人效提升和近4个百分点的毛利优化。从长期来看，人效提升后以2倍人数即可撬动4倍营收。如果要达成2025年的战略目标，所需人员仅为2020年的1.7倍，即可突破亚线性增长，实现健康、可持续的长期发展。
在后疫情时期，全球经济面临衰退的风险，在种种不确定性之中，优化人效管理带来的效益是企业能够把握的最大的确定性。切实激活每一位员工的创造力和主动性，以内生活力助推质量增长，以长效机制抓住市场机遇。手握一支精兵，就拥有了击退寒流的信心，就拥有了向阳而生的底气。
作者简介：
陈震（Oliver Chen），麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
卫杰（Jack Wei），麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
缪若予（Morris Miao），麦肯锡咨询总监，常驻上海分公司
金凤（Jocelyn Jin），麦肯锡咨询总监，常驻上海分公司
杭青莉（Ada Hang），麦肯锡咨询经理，常驻香港分公司
作者诚挚感谢林琳、许达仁、夏辰安、郑文才、侯德诚、刘恒、于梦、关宇然、陈潇、朱颖仪、罗家豪以及其他同事对本文的贡献。
