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薪酬体系设计是企业经营活动的重要环节,管理学之父亨利.法约尔将人员报酬作为十四项管理原则之一，合理的薪酬体系也是员工获得公平感和幸福感的主要途径。
近年来，学术界对于激励机制的研究和探索有很多，企业薪酬管理实践也在不断发展：从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出薪酬设计体系思想和理念的进步和完善，即从最初对员工的监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发、充分调动员工的工作积极性和创造性，从传统薪酬体系结构中强调职位等级的观念转变与强调个人的绩效水平和能力拓展，总之，薪酬的作用不仅仅局限于员工获得合理的回报，而更多的承载了公司的发展战略和员工职业生涯规划的功能。宽带薪酬体系就是在这样的背景下应运而生，从诞生之日起，宽带薪酬的理念迅速传播，目前已经成为很多国际巨头公司的主要薪酬设计理念，下面，让我们一起来了解一下宽带薪酬体系。
一、宽带薪酬的基本内涵
宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，不同薪酬带之间的重合度加大。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有20%～30%，而宽带薪酬体系每个薪酬带的浮动范围甚至可达到100%以上。
二、宽带薪酬的主要优势
宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。对于一个公司来说，宽带薪酬体系具有以下的优势：
一是有效避免员工走管理独木桥。传统的职位工资体系中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高薪酬水平就越高，同时不同的薪酬等级之间没有重叠度或重叠度较小，这就迫使员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，从而形成千军万马走管理独木桥的局面。而在宽带薪酬体系设计中，员工薪酬的提升不再完全依赖于职务的晋升，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的最主要优势。
二是岗位轮换、交流的需要。 企业的多元化和管理的复杂性越来越需要具有多种技能和经验的复合型人才，很多公司将职位轮换作为管理技能提升的必要手段。在传统的薪酬模式下，员工进行职位轮换，需要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
三是能够有效控制管理成本。在职位工资体系中，员工职务晋升后，往往是薪酬一次性增长幅度较大，即不利于公司控制人工成本，也不利于对员工长久持续的激励，而在宽带薪酬体系下，由于不同职级之间的薪酬重合度很大，员工职务晋升后薪酬增幅较小甚至不变，这样一方面有效控制了公司的成本增加，另一方面，也避免了对于员工“帽子”和“票子”的重复激励。同时，在职位工资体系中，员工的薪酬增长往往通过档次晋升实现，晋档的幅度和规则是确定的，这样在无形中增加了公司的工资刚性，而在宽带薪酬体系下，员工每年的薪酬增幅根据市场环境、公司效益以及生活成本等确定，具有较好的灵活性。
四是避免人岗不匹配。根据管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得原理”，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，企业中的很多员工不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。
三、矩阵式宽带薪酬体系及其应用
近年来，随着宽带薪酬体系应用范围的不断扩大，一种新型的宽带薪酬体系—矩阵式宽带薪酬体系在一些公司中逐步得到应用，它既继承了宽带薪酬体系的全部优点，同时又对传统的宽带薪酬体系进行了优化。
具体来说，矩阵式宽带薪酬体系就是在每个薪酬宽带中再设立若干个薪酬级别，不同薪酬级别之间有一定的重叠，员工除职务晋升外，还可以根据绩效考核结果等因素获得级别晋升，即以级别晋升为核心，以职务晋升为辅，搭建职业发展阶梯和薪酬提升通道。以A公司为例，具体见下图：
由上图，从上图可以看出，A公司为员工建立了“一岗多级”的发展通道，所有干部的个人级别从G1到G12共分为12个级别， 其中一类机构总经理的个人级别分布在G4至G12共9个级别（从G4到G12形成了一个大的薪酬宽带，其中每个级别有自己的薪酬区间，不同的级别之间有一定的重叠，从而形成一个个独立的相对较小的薪酬宽带），副总经理的个人职级从G1到G9同样是9个级别，且总经理和副总经理级别之间的重合度很高，副总经理完全可以通过个人良好的绩效表现，在个人级别和薪酬水平上超过总经理，同时在干部晋升上，遵循“逐级晋升”的原则，即G3以上级别的副总经理方符合晋升总经理的基本条件，且G4以上级别的副总经理晋升为总经理，薪酬待遇基本不变，通过这种方式实现了薪酬体系和职务体系的适当脱钩。
和传统的宽带薪酬相比，矩阵式宽带薪酬体系有如下几个优点：
一是搭建以个人级别为核心的发展阶梯，拓宽个人职级发展空间。在传统的宽带薪酬体系中，员工通过个人的努力虽然能够提升薪酬水平，但个人级别没有变化，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。矩阵式宽带薪酬体系实现了以个人级别和薪酬的双重提升，通过“一岗多级”和各级不同的工资区间，每个员工都有自己不同的发展跑道，充分体现了员工能力和素质的差异，对员工来说是一种相当重要的激励手段。
二是更加突出绩效导向。如A公司规定，员工获得级别晋升必须是最近当年绩效排名在前20％，或近两年绩效排名连续前40%，如果达不到上述条件，那么员工只可能获得一定幅度的加薪，而得不到级别晋升，同时如果员工当年绩效排名在后10%，则必须降低，同时薪酬调整至新的工资区间。换句话说，员工的绩效考核结果不仅决定了员工薪酬增减，同时也是员工个人级别晋升或降级的重要和必要条件，因此绩效考核至关重要，同时避免了考核结果的“轮流坐庄”，从而形成对绩效考核的“倒逼机制”，有利于公司绩效文化的建立。
三是淡化了岗位评价的异议。虽然目前各类咨询机构都有比较成熟的岗位评价工具，但在管理实践中，由于不同行业和企业的不同特点，以及由于岗位评价人员的主观性，岗位评价的结果往往不能让各方满意，但矩阵式宽带薪酬体系有效的避免了上述问题，我们可以看到，A公司所有副总均从G1起步，但不同机构、不同分管副总的个人级别上限不同，也就似乎说岗位价值决定了级别上限而非下限，从而淡化了岗位评价的争议。
四是有效解决职务晋升难题。职务晋升在所有的公司都是一个管理难题，即便测评手段再精确，也解决不了人们“高估自我”的倾向和“拿自己长处比别人短处”的心态，比如有些老员工会信心满满的说“我来公司这么多年了，就算没有功劳也没有苦劳，这次提拔轮也该轮到我了”，实行矩阵式宽带薪酬体系后，职务晋升的前提条件是个人级别达到一定的高度，换言之，必须要有长期一贯优异的绩效表现，这就起到了大浪淘沙，能者居之的作用，让“能者上的安心，让平者让的服气，让庸者下的稳妥。”
总之，和职位工资体系相比，宽带薪酬体系更加灵活高效，薪酬提高不再依赖于职务的提升，更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性，而在此基础上的矩阵式宽带薪酬体系，不仅吸收了传统的宽带薪酬体系的优势，同时进一步拓宽了员工的职业生涯通道，强化了绩效导向，真正体现了市场化的管理原则和“以人为本”的管理思想，如果运用得当，必将成为企业发展的重要助推器。
黄志伟宁健（中国人寿股份有限公司）
