手机版|
二维码|
8月27日，由用友主办的2022全球商业创新大会在广州隆重召开。会上，用友BIP重磅升级，发布里程碑式新品“用友BIP 3”，标志着用友商业创新平台发展到第三个阶段。以“重塑组织能力 服务高质量发展”为主题的人力资源数智化专题论坛同步召开。
论坛也邀请到了包含500强在内的五位中国领先企业的企业家与高管，深入分享他们企业各自的人力资源数智化实践创新探索与最新成果。他们的企业也曾走过不少弯路，选择与用友BIP数字人力(DHR)合作，希望走出中国企业人力资源数智化与高质量发展的成功道路，开创中国模式。
会上云南白药组织发展总监张娜分享了《活力——持续激活组织动能的实践探索》主题演讲。
以下内容根据演讲实录整理而成：
从毕业到现在本人一直深耕在云南白药集团股份有限公司（以下简称“云南白药”或“白药”）。疫情当下大家都觉得非常难，但我们仍然要坚持思考如何让组织变得更有活力，也非常感谢所有HR同仁们能够持续践行，因此今天分享的主题叫“活力”。非常荣幸有这样的机会能够把白药的故事带来和大家一起分享，在未来路上一起探讨和学习。
云南白药集团股份有限公司是全球TOP50的制药企业、亚洲最佳上市公司50强，2021年全球制药品牌价值25强、连续9年上榜《财富》最受赞赏的中国公司，并且还入选“上市公司丰厚回报榜单”，同时荣获福布斯最佳雇主，在今年ESG评级中成为深交所上市的唯一的一家A级公司，这些都是白药在业内的殊荣。其次，云南白药的品牌价值和盈利能力目前都超过了300亿，在过去20年伴随着整个国运的增长，带来复合增长27%的表现，同时它也累计纳税超过180亿。
今年是云南白药120岁的生日，在中国人看来是一个非常不容易的“双甲子”。在这样特别的日子里，我将带来一位120岁少年的故事。
曲焕章先生是白药创始人，1902年创制了云南白药；1970年周恩来总理批示建厂；1993年成为云南省第一家上市公司。一路走来，很多人说云南白药是一家伴随抗战走来的企业，是一家根红苗正的民族企业。白药在发展历程里一直是使命担当，在抗战中支援创伤止血的良药。1999年公司现任董事长王明辉先生到任，开启全面的企业再造，2005年提出“稳中央突两翼”的战略部署。2010年那年云南白药突破了100亿，成为了一家百亿级的医药企业。2016年由云南省政府高位推动国有企业改革，云南白药进行了混合所有制改制成为一家无实际控制人的企业。2021年，我们提出“新征程、新赛道、再出发”的历史使命。
从120年的发展历程来看，在战略转型及组织变革中不断实现组织升级，云南白药做了一系列关键性动作，总结起来有如下四点：
第一，从单一产品到多系列产品族群，打造一家真正的产品公司。云南白药从仅有单一的白药散剂，到现在拥有完整的产品矩阵，主要原因就是因为白药的基因自带很强的实业精神；
第二，从单一制造业到完整产业链。原料供给及质量可控对云南白药而言尤为重要，布局上游是我们长期发展的重要命题，我们可以获得更多的利润支持公司不断创新做研发，因此我们整合了上游的原料，中游做好精益生产智能制造，与此同时药品销售渠道打通终端，搭建物流体系和商业配送体系。
第三，从传统中药到现代生活必需品。以前，提到云南白药认为是一家传统中药。但是现在提到白药，大家会想到牙膏等一系列健康消费品，新白药大健康的理念让我们的赛道拓宽，在医药增长的路径中不断延展，把传统中药融入现代生活。
第四，从传统国企演变到无实际控制人。这是机制上的创新，在公司内部很早便注入了市场化基因，云南白药从一家传统国企到新国企的演变，最终成为现在无实际控制人的股权结构，为云南白药更好更稳健地发展提供了机制保障。
很多人会好奇云南白药在战略转型及组织变革中，人力资源通过什么样的举措去支持业务？如何保证有活力的人才供应链？
首先，人力资源一定要理解业务，厘清业务的发展阶段，提出有针对性的人力资源解决方案，与此同时还需要有系统性思维，实用有效才最好。从白药业务板块看分为四大业务板块，即：药品事业部，稳住一个价值核心，打开价值两翼，除药品销售外也在积极探索布局医疗器械；健康品事业部，孵化了非常多的产品族群，比如口腔健康、精准皮肤管理、洗护系列等产品赛道，帮助云南白药在药品之外的消费品赛道赢得更多市场机会；中药资源事业部，除了To B端业务领域外，积极探索通过To C的方式去做突围和升级；最后是商业流动板块，以专业化为基本原则，标准化服务为基石，智慧物流搭建为抓手，效率和成本为衡量指标，为客户提供专业、及时、准确、高效的医药及相关产品物流服务。
其次，深入洞察市场变化，理解战略演进，通过机制激活组织。在云南白药三个战略演进：市场战略、产品战略、产业战略中，通过以上这些业务板块，我们会发现整个人力资源的策略也好、机制也好、信息化技术也好，其实都是为了配套转型及升级做好支撑。一般企业的逻辑是产品为王，产品战略放在第一位；其次才是市场和产业战略。但在云南白药不一样，我们从始至终都非常强调市场化，从定义产品到定义消费者，通过对市场的分析及消费者需求的理解，建立更强的渠道及市场能力，为产品研发赢得更多时间，这样便能快速推向市场，取得成功。
再次，为有效成为战略演进的推动者，我们依托战略方向加组织能力的方式去构建HR体系及团队，因此云南白药提出四个关键抓手，生动的描述为“魂、骨、肉、筋”，即文化是魂、组织是骨、人才是肉、机制是筋。在新的使命和愿景下，对HR来说，也有一个新的战略定位，这也是在白药组织愿景里的首创：“业务战略”向“业务和文化双战略”迈进，人力资源管理向人才管理提升。
最后，云南白药注重以战略为牵引打造人才供应链，打造精准、高效、白药化的人才供应链体系。因此我们提出两个“B”，一边做好外引（Buy）：补齐能力+文化融合，一边做好内培（Build）: 战训结合+任用到位，同时围绕建立任职资格和明确清晰的人才标准两大出发点，以任职资格为基础，构建合理且完善的人才培养体系，为管理及专业人才制定有针对性的人才培养计划，持续打造云南白药特色的人才供应链。
在云南白药不断变革与转型的过程中，也非常感谢用友在与白药的合作过程中，不断为白药更新理念，构建了云南白药人才全生命周期管理的数字化平台，为云南白药打造人才供应链，为业务发展精准适配人才，实现人才全生命周期管理，成就组织与人才。同时帮助云南白药构建绩效管理体系，实现组织绩效与个人绩效相连接，员工目标和公司目标相一致，实现企业持续有效增长的同时，指引员工提升方向。
云南白药最大的财富并不是大家在财务报表上看到的市值900多亿或营收300多亿，而是一直坚持长期主义、尽职担当、追求极致的这批专家和白药人。他们有些人深耕云南山区默默付出几十年，为我们原料供给发挥着非常重要的作用。所以，云南白药对人才的尊重、对专业的遵从，对长期主义的坚持，对人类生命与健康的守护，这个团队才是云南白药未来最大的财富。在此我也致敬每一位最可爱的白药人，充满活力的团队伴随白药不断成长！
最后一句话送给HR伙伴和在此领域的实践者，“山海远阔，笃行不怠”，希望我们未来共携手！
