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在高科技企业,管理者能理解顶级工程师为何离职,并打造薪酬和环境以促进人才保留吗?
在生产企业,管理者能从教育、经验、性格等因素,得出与高绩效销售人员之间的关系吗?
在制造企业,管理者能从内部沟通模式中,洞察到最佳绩效水平的工作风格,并形成组织文化吗?
这些都是现实中的业务问题,而非人力资源问题,而PA(People Analytics, 即人力资本分析)都可以解决。
人力资本分析已经成为一项全新的业务职能,从人力资源问题,导入到业务本身。
继2022春季发布iTalentX 5.0之后,基于“业务人力一体化”的方向持续深耕,北森PA 2.0重磅发布,从组织效能、人员规划、人员总量、人才地图、组织评估五个维度,带来了更具业务洞察和赋能的解决方案能力。
PA 2.0到底如何更高效地赋能业务?北森通过几个场景案例,分别展示了五个维度的解决方案能力。
(注:本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据,所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。)
1/预算加还是减,市场策略谁有发言权?
部门增编还是减编?
招聘预算加还是减?
业务和人力意见不同怎么办?
争执往往起源于角度不同,如果以数据说话,大家就能很快达成一致。
A是一家服装零售企业,在年底会议上,对比近三年人力成本增长率与利润率同比数据,发现人力成本增长率远高于利润增长率,说明实际投入产出收益并未达标。
HR和业务都很委屈,都是按照年初预算规划执行的,也都兢兢业业地完成了各自业绩,却因为人效被否定了成绩。
人力成本高,到底谁的锅?
HRD对比了各部门人力成本增长率,以其中占比最大的销售管理部进行深入分析,该部门在2018年根据三年业绩目标提出编制需求,在2021年实际业绩目标并未达成,而人员依旧在快速补充。
可见,业务部门在市场策略上存在问题,急于完成业绩而忽略了人员质量。
HR也只是做了年度的预算执行,过程中的人效管控并没有跟上。当业务提出增编需求时,手握数据的HR应先判断这个需求是否合理,而非一味执行。
双方各打五十大板。先人效,再增编,HR和业务应该有这样的共识。
那改善的策略也就明了了:
1)业务需要重点关注人效提升;
2)HR要动态监控各部门月度预算执行率;
3)HR还要结合人力ROI、人员增长率以及薪资水平,进行预算预测。
北森PA2.0之组织效能:HRD需结合人力与经营数据,综合分析公司人效状况,诊断效能提升影响因素,以达到人力成本投入和利润收入的最佳收益点。
2/人力成本增加时,只能降薪或人员优化吗?
人效问题,总是让人力资源和业务部门最为头疼。
人效低时,很多企业就会选择简单粗暴的方法——进行人力成本控制,也就是降薪或人员优化。
但如此粗暴不仅不能解决问题,还会让人力成本成倍增加。
B是一家产业互联网公司,在季度总结上就发现商品交易总额增长了,毛利率却下降了,对比分析,自然得出结论就是人力成本增长了。但B的做法并不是做人员优化来降低成本,而是通过PA关注增长的原因。
他们通过空间维度定位到毛利率同比下降最高的BG,并发现其中研发部门费用增长比例高达45%,但人数占比却不到23%,这也说明了一个问题:该部门关键人才占比高。
在关键人才的储备阶段,人力成本增长是正常的,如若选择粗暴降低人力成本的方式,那不仅前期的投入打了水漂,为了后续战略发展的重新投入,又会再次提高人力成本,就会陷入一种恶性循环之中。
所以他们目前要做的,是重点关注未来效益。
他们的策略便是重点关注研发人及后续的产出,提高研发管理人员的人才配,在绩效评估上,侧重做一些项目制的绩效评估策略、评估贡献等。
北森PA 2.0之人才地图:HRD需掌握关键少数人才状况,从人才结构分布、人才稳定性、人才盘点来衡量不同角色的人才发展情况,发挥人才价值,带动组织发展。
3/完成招聘目标,HR就能“躺平”收割了?
HR就是提供人才弹药的粮草部门,完成了人才供应,自然就可以“躺平”享受成绩。
但不要以为HR如此轻松,真正意义上的完成人才供应,需要付出的精力并不比前线少。
C是一家快速发展的高科技制造企业,年初规划从500人扩充到年底的2000人。在半年度复盘会上,公司总体编制率达到了60%,人员增长到了1200多人。
HR以高效率超额完成了预期目标,看似很完美。
但这半年,公司却并没有实现预期的发展。
进一步深入业务调研,发现公司出现了很多管理问题:有的产线超额完成,有的却进展缓慢,有的虽然生产任务完成不错,但是残次品居高不下......
HRD从人力视角再进一步分析发现:虽然上半年人数跟上了发展需要,但是新员工中基层技工占比过多,团队缺少经验;一线蓝领员工多,有生产经验的班组长少,且班组长管理的蓝领员工数量不均匀,管理不合理......
基于此,企业便迅速做出调整策略:
1. 细化编制计划到层级和序列,按预定的人员结构开展招聘和人员调度;
2. 盘点一批有生产经验的骨干,集中做管理培训。
北森PA2.0之人员规划:面对外部不确定性时HR要动态控编,并结合业绩目标达成、人力ROI,做出人员调配、人员招聘策略的及时调整。
4/遗憾离职,遗憾的是企业还是员工?
我们常说,员工离职无非就2个原因:一是钱没给到位,二是心委屈了。
但如何定位到管理问题上并进行改善呢?
一定的人员流动是正常的,企业需要特别关注的应该是遗憾离职率,也就是高P、高绩效、关键人才、关键岗位的流失。
D是一家互联网企业,在近期的分析中便发现遗憾离职率达到5%,远高于预期。
HR迅速进行了原因分析,并快速定位到了遗憾离职率最高的销售部门,再具体到每个个人进行分析。
其中一个比较典型的案例:某员工自2018年入职到2021年9月离职,绩效水平一直都很高,但薪酬上只经历过一次窗口期晋升调薪。在这次晋升后,他持续保持高绩效水平,但在2021年6月的窗口期却没有获得晋升。
以小见大,这位员工的情况就很好地反映了该公司在管理上的缺陷。
基于此,D公司也迅速做出了管理策略的调整:
1、设立基于绩效考核结果的薪酬激励方案;
2、重点监控高绩效人员的成长路径,缩短高绩效人员的晋升周期;
3、将遗憾离职率作为管理者考核的标准之一。
北森PA2.0之人员总量:HR要关注整体离职情况,洞察关键人才的离职原因,诊断企业问题。
5/不完美领导的完美领导力,到底从何而来?
职场上很难存在完美的领导,但领导力分析却可以帮助打造一个更加完美的团队。
分析团队中的这两个角色:
上级是执行者,会重视规范和效率,能快速将目标变成切实可行的行动步骤;
下级是鞭策者,比较任务导向,能促成团队工作的快速推进。
两者搭配,工作效率和产出必然不成问题。
但执行者重视规则,鞭策者有时会为了达成目标,而去做一些挑战规范的行为。
双方在日后协作中必然会存在摩擦。
提前洞察到这个隐患,就可以综合考虑企业氛围,团队其他成员情况,来看两位是不是整体上合适,或提前告知两位将可能面临的挑战,以做好充足准备。
所以说,不完美领导的完美领导力,是充分发挥优势、规避风险。
北森PA2.0之组织评估:HR可以通过领导力模型承载分析指标——从商业综合推理能力、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚、组织忠诚度方面综合衡量组织的领导力,自上而下塑造企业文化和风格。
未来是人力资源实践与数据科学相融合的天下,北森PA2.0将助力人力资源部门,以人力资本分析赋能业务,为企业击出漂亮的全垒打!
