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IBM，百年历史、千亿规模，历经大萧条、世界大战、石油危机、电子商务泡沫，数次转型而成长至今，秘密何在？
专有技术？尽管IBM连续十几年蝉联美国专利申请年度冠军，在北京上地也建有高水准的IBM中国研究中心，但是任何技术都会过时，而且IBM早就不是一家技术驱动型的公司了。
优秀人才？IBM的确汇聚了一大批优秀的专业人才，而且通过著名的“长板凳”和“金手铐”等人才管理机制吸引着优秀的管理者，但是这些“秘笈”也早已成为公开的秘密了。
战略洞察？不错，IBM在1929年的大萧条时期就以过人的勇气和洞察力脱颖而出，然后又率先从大型机转型到小型机，再到PC以及IT服务，但是十几年前IBM也经历了痛苦和迷茫而险些被解体。
这些都是IBM成功走到今天的必要条件。但我始终相信，这样持久的生命力背后一定存在着更根本的因素。
我研究了IBM的许多历史资料。针对这个问题的最直接的答案来自于IBM创始人之子、曾于1956年至1971年期间担任IBM董事长的小托马斯·沃森。在1963年首次出版的《一个企业的信念》一书中，小沃森说：
我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终坚守这些信念。
特别值得一提的是，在小沃森卸任后的一段时间，IBM逐渐偏离了其核心价值观，再加上外部环境发生了重要变化，IBM随之就跌入了自创立以来的低谷。
让我们听听IBM大中华区首席执行总裁钱大群讲讲这个故事。钱大群自1977年加入台湾IBM公司之后，曾于1996年担任当时IBM公司董事长郭士纳的助理，他经历了IBM核心价值观演进的三个阶段：
从创立到1992年的核心价值观：尊重个人、追求卓越、服务顾客
在IBM的创始家族沃森那里，他们用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的IBM真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好的出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“尊重个人、追求卓越、服务顾客”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。IBM正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。
1992年到2002年十年转型时期：胜利、执行和团队合作
但是到了20世纪末，世界变了。通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样了，客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢欣了。
这次，IBM的动作慢了。由于对市场的错误决策等原因，IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM 忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命。郭士纳对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了 IBM的竞争力。
整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点，经过10年的救亡图存，IBM浴血重生。
2003年以后至今：创新为要、成就客户、诚信负责
今天的IBM是一个时时刻刻都在思考创新的企业，不但在自己的企业内部创新，而且还联合全球不同行业的专家、学者和官员们协作创新；IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展，而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。简单地说，今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品，而是着眼于用 IBM的种种优势(这些优势包括产品、技术、服务、以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验)能够帮助客户带来什么样的价值。这种价值多种多样，可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理等等。这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂的多。2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM 的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为IBM的核心价值观。IBM希望成为一个全员创新的公司，成为客户首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是IBM自己获得成功，更重要的是帮助客户取得成功；最后，“诚信负责”，则是IBM无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和客户最值得信任伙伴的关键。
“创新为要”、“成就客户”、“诚信负责”这三条新的核心价值观确定之后，立刻得到了IBM全球员工的热烈响应。这是几十万名员工辛勤讨论的结果，是大家的共同创作，所以也代表了全球IBM人的共识，大家自然而然就把这些核心价值观装在心里、并且反映在行动上。另一方面，由于这些核心价值观是由全体员工共同认可的，也代表了员工对IBM公司现状和未来的判断及期望，沿着这些核心价值观的指导前进的IBM公司，对员工来说也就具有非同一般的凝聚力和向心力。
IBM的核心价值观从当初的“尊重个人、追求卓越、服务顾客”，到十年转型时期的“胜利、执行和团队合作”，再到最近的“创新为要、成就客户、诚信负责”，反映了时代的变迁和业务本质的变化。
IBM百年经验表明，核心价值观必须始终处于“核心”的指导地位。今天我们看到一些富有远见的中国企业，也提出了自己的核心价值观和企业文化体系，但如何使之落地生根，仍然面临着不小的挑战。
