阿里铁军内训：江湖盛传的阿里三板斧

阿里铁军内训：江湖盛传的阿里三板斧，这才是全部真相！

互联网公司里，阿里与华为这两家标杆公司有一个共同点，那就是是对干部培养工作的极度重视。

华为有干部部，阿里有组织部。而阿里干部培养工作的三板斧更是成了诸多管理者和企业家的必备内参。

而这盛传江湖的三板斧到底是什么呢？

1、阿里巴巴三板斧的由来

时间要拉到10年前

彼时正是互联网三家BAT犬牙交错的关键时期。马云认为他和马化腾、李彦宏的差别是：马化腾和李彦宏在产品和技术方面有优势，但他自己最厉害的地方是懂得管理、组织和人心

马云认为这就是阿里巴巴最核心的要素。

于是马云提出了三板斧的概念。

为什么有三板斧？马云认为只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在，所以在历年阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗，但是阿里巴巴还是发展得很好。

2、三板斧是什么？

阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。

而这三板斧，说的是进行有效进行管理的三个核心环节或动作。

具体说来，针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。

1)、针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果

定目标：我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。给团队定目标，明确地告诉他们，我们希望在三天结束之后拿到的结果的是什么。

追过程：在过程中，需要持续改进和反馈。除了定目标，还需要知道是如何分工的，在实施过程中团队遇到各种问题，理解或者不理解，快或慢。一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。

拿结果：基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。采取六点工作制（紧急且重要的事情最多不超过六件，定计划然后量化目标和总结。

针对中层管理者有三个指标：fire and hire，team building和get result。

（一）fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。

（二）team building：中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。马云说，不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。

（三）get result：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。我们认为过程也是结果，人也是结果，项目也是结果。我们既要人的结果，也要事的结果，这叫get result。

针对高层管理者有三个指标，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个高层的管理者需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

（一）揪头发：一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。

（二）照镜子：我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。

（三）闻味道：你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

3、三板斧的准则和智慧

除去这管理三板斧，马云在湖畔大学分享了战略和战术三板斧：

上三板斧：使命、愿景、价值；

下三板斧：人才、组织、KPI。

企业制定战略前，应当想清楚你有什么，你想要什么，你能放弃什么。淘宝的使命正是：让天下没有难做的生意。阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。

在设置KPI之前，马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”

而正是这些高度概括，高度形象的管理技巧，让马云即使不在公司，阿里一样是一只嗷嗷叫的铁军，一样是BAT中最具生命力的一家。