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人力共享是近几年人力资源从业者持续关注的热门话题，无论从集中管控、降本增效、提升服务等方面给企业人力转型带来很大的帮助和价值，越来越多的企业开展了人力资源转型和人力资源共享服务中心建设。
那么，什么才算是真正的人力资源共享服务？
人力资源共享服务是人力资源管理和运营职责的集中枢纽，本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革与创新，其特点是利用技术实现员工自助服务和自动化，以及多层次的服务和服务响应。这使组织能够以最有效的方式提供标准的HR场景服务，例如：办理入职、薪资管理、员工信息管理、福利和休假管理、招聘业务、社保服务、学习培训、智能报告、数据分析等。
其实，HR 共享服务是多层HR 服务交付模型的一部分，它帮助了集团的人力资源部门能够专注于战略举措。随着企业在外部经营环境复杂多变和数字化浪潮风起云涌下的加速转型，国内企业人力资源战略转型也逐渐深入。企业对人力共享的认知和期望也在不断提升，不只满足于人力资源共性的、标准化业务的集中办理以及系统的整合、流程的优化，而是将人力共享作为人力资源转型和变革的助推器，部分领先企业人力共享中心开始从服务中心走向卓越中心阶段，更多关注“用户体验的持续改善”、“数据价值的挖掘”以及对战略的支撑，关注数字化技术在共享领域的持续探索和应用；同时在共享的组织模式层面也在探索多业务领域的融合共享。
人力共享的三大趋势转变与实践探索
一,产品服务模式转变：从“服务标准化”向“服务场景化”转变
初期建立的人力共享中心（HRSSC）以集中业务办理、降本增效为主要目标，通过对人力资源业务流程梳理和优化来实现人力共享业务的标准化和规范化，支撑HRSSC落地的共享服务平台也是以流程为中心，从流程驱动、业务协同和风险防范的角度搭建的。
随着企业对人才价值越来越重视，人力资源如何有效“激励员工”，让员工在企业中发挥更大的作用和能力就非常重要，这也是提升员工服务的核心价值。在数字化时代的大背景下，不同年龄、不同个性所带来的价值观差异也在拉大，因此对服务或产品的需求势必呈现多样性，聚焦员工体验、进行动态管理也成为必然趋势。HRSSC作为提升员工服务的重要一环，需打破原本以专业视角来提供支持和服务的观念，真正以“员工”为中心，在提供服务时以“用户思维”进行服务产品化设计，在员工旅程的关键点上应用浸入式的场景，以员工体验为结果导向，打破原有的部门和流程边界，为员工提供一站式服务，释放组织活力。
国内头部啤酒企业华润雪花，在人力资源共享运营中，以“员工”为中心构建了客户高感知的共享服务运营模式，为员工提供全渠道、高体验的全生命周期服务；同时把每一类HRSSC为员工提供的服务都作为一个独立的产品进行设计。借助用友DHR人力共享服务平台提供的场景化服务产品定制工具，快速定义产品服务目录、业务表单字段及规则、任务分配规则及服务反馈指标等，通过业务流程配置工具接入共享中心，产品定义完成后可通过授权发布快速上线应用，并通过产品的评价反馈收集运营中的员工满意度评价和建议，对产品进行持续的迭代优化。
图1：华润雪花共享服务运营模式
例如，在提升用户体验和运营效率方面，华润雪花HRSSC结合电子签设计了“员工入职”的场景化产品，替代传统的线下人工入职模式。自项目上线以来，该产品已经为2000+员工提供了一站式入职服务，总入职服务效率提升50%，其流畅、稳定的产品体验和显著的效率提升收获了高达98%的用户满意度。同时，全面数字化部署也保障了应对不间断疫情出现，新员工入职井然有序地开展。
二，共享服务定位提升：从“服务提供者”向“价值创造者”转变
领先企业人力资源共享中心在运营中，不再局限于事务性工作的标准化处理，而是尝试以“价值创造”为目标，联合COE和HRBP，成为组织变革的推动者、数字化转型的先驱者，不断突破运营服务的边界，提供更多的战略支持服务，如HR舆情监控、利用大数据在人才培养和发展、组织洞察和变革上为业务提供科学的决策支持等。
图2：中海油服通过共享服务打造的能力体系
例如，中国海油通过下属单位中海油服共享中心试点建设，重点打造集团管控能力、三支柱支撑能力、数据分析能力、海外管理能力和组织赋能能力，从而支撑企业全球化人力资源运营和服务支撑。借助用友DHR人力共享服务平台打造全方位数据分析能力，为各层级人员提供数据赋能服务，如HRSSC根据运营分析模型，从业务、流程、角色、员工、时间、质量6个维度，监控全部HR活动，为流程优化团队提供数据报表和运营分析报告、管理建议报告，发挥“放大镜” 、“反光镜”职能，持续优化流程、实现卓越运营；为BP团队提供所服务企业的人力运营分析，让BP掌握组织与员工效能，辅助业务诊断和解决方案制定；通过打造数字大厅自动生成各单位效能月报，提升下属单位经营决策分析能力等。
三，共享组织变革：从“单一领域共享”向能力整合的“平台共享模式”探索
企业外部市场环境的瞬息万变要求企业敏捷应对、快速执行和团队协助，按职能划分的传统业务服务模式存在着配合缺失和效率低下的问题。当前，已经有越来越多的领先企业开始希望打破部门壁垒，融合组建大共享模式，包含HR、财务、IT、供应链等领域；平台共享不仅仅是部门的融合，更多的是需要从支撑公司战略出发，实现各领域企业端到端流程的打通、业务数据的融合以及各领域业务能力的融合，构建有弹性的、适应力强的服务提供模式。
这些领军企业开始通过开拓跨职能部门一、两项少数端到端的服务切入，逐步实现企业整体转变，这样一来，共享服务中心在提供服务和改进服务的过程中，顺其自然地锻炼培育了本领域的专业能力，并通过共享服务的组织融合，将这些专业能力按照企业业务需求整合在一起，能够大大提升服务的质量和效率，产生更大的价值。比如企业内组建跨职能的变革管理团队，可以充分为企业内部提供组织变革服务；又如组建融合各业务领域的数据分析团队，可以为企业战略决策提供数据分析服务等。
举个例子，海尔集团2019年发布生态品牌战略，向平台型组织转型，打造“平台+小微企业”的商业生态系统，整个商业生态系统包含前中后台，其中前台为小微企业，中台为大共享中台，即集成的共享服务群，将财务、资本、税务、人力、数据和法律等职能模块集中融合，一起为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和端到端业务服务，赋能小微企业为用户创造价值。大共享平台的核心特征是开放性，广泛链接了外部生态资源，从而形成一个以赋能小微企业为核心目标的共创供应生态圈。
搭建真正的平台共享模式，实现能力共享与生态共享是一个长期实践和探索的过程，需要企业更多的打破组织边界、业务边界，同时也需要更深层次的技术支撑。用友YonBIP通过统一的技术底座打造一体化的业务共享平台，支持人力、财务等多种共享业务运营模式，实现多业务领域的数据连接、流程打通以及能力沉淀，为集团所有的业务单元提供专项业务（人力资源或财务）以及端到端流程等管理服务。
中国平煤神马集团为了推动集团高质量发展，基于“融合共享”理念，通过用友YonBIP一体化共享平台，打造“人、财、物、产、供、销”等全领域共享，将分散的信息、数据、业务进行集中共享，推动从定性管理到定量管理、从制度管理到流程管理，从人为干预到机制运用，数字运行转变，通过端到端流程再造，大幅提升企业管理水平和运行效率，不断增强整体竞争力。
图3：中国平煤神马集团集团大共享模式
人力共享服务的发展趋势已日渐凸显，企业在转型路上更应该顺应趋势突破固有思维边界，积极提升运营效率，让共享价值最大化。共享中心未来如何为企业提供更智能、更专业、更高效的服务，是用友与客户不断通力合作的核心思考，持续探索转型实践，不断创新智能服务，助力客户卓越运营。
注：原文刊登于《企业管理》杂志，部分内容有修改
