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深化国企劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是提升企业活力、效率的关键环节。在5月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开的“深化国有企业三项制度改革专题推进会”上，提出要进一步推动国有企业真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。并就此“三能”目标提出了推进方法和要求。
想要顺利推动并实现“三能”目标除了需要完善的管理制度，可执行的具体措施之外，还可以结合先进的数智化手段，在推进国有企业数智化转型的同时，落地“三能”目标。下面将结合不同场景，展示如何借助数智化手段，突破“三能”机制的推进难题。
管理人员能上能下
习近平总书记指出，国有企业要在破解“能上不能下”上积极探索。企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，真正构建起管理人员活水工程。
1、末等调整和不胜任退出的数智化场景
目前有的企业没有完善的末等调整和不胜任退出机制，常常导致“退出一个干部，培养一个对手”，所以完善末等调整和不胜任退出机制，能有效推动管理人员新陈代谢，防止管理人员能力退化和思想僵化。
因此，可以借助数字化技术手段，实现不胜任退出的智能预警提醒、场景化退出管理，全面提升用户体验。
图：用友数智人力不胜任退出样例
【最佳实践】
某一级央企明确了经理层退出的6种情形，设置明确的退出“底线”，打破领导干部“铁交椅”。在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上，强化“双达标”机制，任一项为不称职，或者连续两年考核排名靠后或基本称职的，终止任期、免去现职。
2、管理人员选聘竞聘的数智化场景
大部分企业在选聘竞聘时，常常存在选人标准笼统简单、唯“资历论”“业绩论”或“学历论”、评价要素单一、过于依赖主观判断等问题。为了避免以上问题，在推行管理人员选聘竞聘时，应遵循以下原则：
² 赛马不相马，完善选拔程序、规范任用制度
² 比优择选，通过“层层优中选优”的方式选拔管理人员
² 提高考察质量，防止失真失实
² 内部为主，内外结合，机会牵引人才发展
因此，推行管理人员选聘竞聘，建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，把内部优秀人才选上来。同时，借助数智化技术手段，形成数据集中、价值丰富的管理信息链;实现干部选拔业务的全线上化运营，从原来的“人找事”转变为“事找人”。
图：用友数智人力导航式干部选拔任免流程
【最佳实践】
某机械重工企业分批次实施全体干部公开竞聘上岗，其中80后占比达73%。集团改革重组以来，领导干部由1600人降到1260人，80后占比由27%提升到56%。
3、考核结果刚性运用的数智化场景
考核评价是考准考实、选准用好管理人员的基础。但是，在企业实践中干部的考核常常轮为形式，指标不合理、结果不公正、应用不充分、管理僵化等。因此，要积极落实绩效考核结果刚性运用，运用场景包括但不局限于以下几个方面：奖金应用、薪酬调整、职位晋升、培训发展、人才画像等。
总之，要充分发挥考核结果的激励鞭策作用，完善干部考核评价机制及考核结果刚性运用机制。借助数智化技术手段，可以有效提升奖金核算效率和准确性、据实进行定调资管理、流程化导航式的晋升或调动管理、在线学习和考试，以及人才管理的有效应用，切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题。
图：用友数智人力绩效考核在人才发展领域的应用
【最佳实践】
某一级央企在国企改革三年行动实施后，集团着力加强和优化了二级、三级企业领导班子成员考核强制排序机制。强化考核结果运用，对“考核偏低”人员进行提醒谈话，连续“考核偏低”或“基本称职”的进行岗位调整或退出，“不称职”的退出。
4、建立多序列并行的晋升渠道数智化场景
建立多序列并行的晋升渠道，能够有效实现员工纵向晋升、横向流动。企业可对照职务和岗位序列体系，基于人才盘点和个人发展计划沟通结果，确定涉及每个员工的职业发展通道。借助数智化技术，明确当前岗位能力要求，并结合当前员工能力状况，让员工了解未来职业发展方向和当前位置，使得职业规划更加清晰明确。
图：用友数智人力职务职级图谱
【最佳实践】
某一级央企建立了集团统一的管理人员、专业技术人员、操作人员新职级体系，细化管理人员和22个专业序列岗位人员任职资格、晋升规则、降级要求等，实现职级升降标准化，打破“论资排辈”“平衡照顾”等现象，进一步拓宽员工职业上升渠道，畅通降级、退出通道。
员工能进能出
要实现员工能进能出，需要推进人才合理流动。就是通过对员工队伍活力的有效激发，进一步提升劳动效率，实现更高效的人力资本投入产出。
1、全面推行公开招聘的数智化场景
全面推行公开招聘，有利于建渠引水，拓宽“进”的通道，树立正确人才观。借助数字化技术，可实现招聘管理线上化流程，包括且不局限于招聘需求、招聘计划、职位发布、简历解析、面试记录、预入职等，同时可引入智能招聘，如招聘渠道融合、智能机器人面试、简历智能推荐等场景，有助于提升招聘效率、优化招聘流程、降低招聘成本、提升雇主品牌。
图：用友数智人力智能招聘场景样例
【最佳实践】
2020年某国资企业在官网上设立了招聘专区，推动全省国有企业各类招聘信息统一在专区平台向社会公开发布，打造一个“不落幕”的招聘服务平台。2020年省属企业新进员工3.68万人中，通过公开招聘的有3.45万人，占比93.75%，今年1-4月，该比例为95.16%。
2、严格劳动合同管理的数智化场景
随着国家新政策不断出台，企业必须跟上形势，不断完善劳动合同内容，规避企业可能存在的劳动争议风险，确保劳动关系的和谐发展。
借助数智化手段，可以实现劳动合同线上化管理，如合同签订、续签、变更、终止等场景，支持合同模板和文书管理，合同到期预警提醒，以及电子合同管理。通过数字化技术提升合同的管理效率，助力实现无纸化办公，确保员工任用和合同终止等有章可循。
图：用友数智人力劳动合同-电子合同管理样例
【最佳实践】
某一级央企近期实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度，2020年招聘各类人才约1万人(不含物业等流动性强的劳动密集型行业从业人员)，劳动合同签订率保持100%。
3、合理控制用工总量的数智化场景
用工总量控制是人力资源管理的一项核心工作，对于控制人工成本，提高经济效益和员工收入水平，具有重要的意义。
因此，借助数智化技术手段，合理控制用工总量。支持不同企业的管控模式，如集团对成员单位人员总量和人员结构比例的管控(如强管控或弱管控)。
图：用友数智人力用工总量管控样例
【最佳实践】
某国有企业根据国有资本投资公司功能定位，按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念，实行总部机构改革，总部现有11个职能部门、3个直属单位、93名人员，进一步强化资本“融投管收”闭环管理。
4、畅通员工退出渠道的数智化场景
部分企业在员工退出方面仍然存在比较大的障碍，如论资排辈、占位平庸等现象仍然存在，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。员工退出渠道包括多种情况和形式，可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类。
员工退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，比如营造有助于退出机制的企业文化氛围、建立规范的聘任制和任期制、建立有效的约束激励机制和补偿机制、建立干部后备梯队等。只有这些科学的管理体系得以建立和有效运转，员工的退出机制才能真正建立起来并有效运转。同时，结合数智化的技术，借助灵活的表单、流程工具，畅通员工市场化流动和退出渠道，有序推进员工转型发展，实现员工合理流动。
【最佳实践】
某国资企业，2020年开展省属企业“总部机关化”专项问题整改工作，企业普遍建立健全了总部与所属企业员工常态化交流和轮岗机制，畅通“能下”的渠道，17家省属企业总部及所属企业间全年交流258人，部分企业在总部实施人员全体起立、双向选择重新竞岗。
收入能增能减
网上流传理想工作的十二字真言“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，也就是常说的队伍中存在的“动力不足不想干、能力不足不会干、担当不足不敢干”等突出问题。为了最大化降低以上问题的影响，企业在实践中应坚持“以岗定薪、按绩付酬”的原则，旗帜鲜明地为敢于担当、踏实做事的员工撑腰鼓劲。
1、强化薪酬与业绩紧密挂钩的数智化场景
要真正做到“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话”，则需要规范薪酬管理制度，完善全员绩效考核办法，健全以能力和业绩为导向的员工考评体系，实现员工工资收入与实际贡献同向联动。
当然，借助数智化技术手段，可以有效落地薪酬管理制度和绩效考核办法，同时实现薪酬制度与考核结果的联动，有效强化薪酬与业绩紧密挂钩机制，提升工作效率。
图：用友数智人力薪酬与业绩紧密挂钩
【最佳实践】
某国有企业的14户二级企业中已有12户落实董事会对经理层副职的业绩考核和薪酬分配权，“一企一策”制定企业负责人薪酬方案，强化“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，合理拉开分配差距。
2、合理拉开收入分配差距的数智化场景
针对某些企业工资存在的平均主义和“大锅饭”等现象，可以采取以下举措合理拉开分配差距：
举措1：建立员工薪酬市场对标机制，破除平均主义、“高水平大锅饭”;
举措2：建立工资总额增长与经济绩效单一挂钩机制，“效益增工资增、效益降工资降”;
举措3：推进全员绩效考核，以业绩为导向，切实做到奖罚分明。
因此，应树立“收入是挣出来”的理念，坚持将收入与业绩贡献紧密挂钩，确定绩效工资，并强制拉开差距。借助数字化技术手段，通过薪酬市场对标、工资总额监控、绩效考核结果强制分布等机制，有效合理拉开收入分配差距。
图：用友数智人力的薪酬、绩效分析
【最佳实践】
某国有企业搭建管理、营销、研发等宽带薪酬体系，按照价值导向、创新导向的理念，合理拉开收入差距，同岗位人员薪酬差异达4倍以上;设置常态化科技创新奖励机制，个人奖励最高1000万、团队/项目奖励最高500万。
3、落实核心关键人才激励制度的数智化场景
企业激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。对于企业而言，需要建立具有市场竞争优势的核心关键人才激励制度，全要素的激励主要体现在如下几个方面：工作上，给予责任、权力和机会，增强管理工作本身的激励性;发展上，提供多种能力培养方式和发展措施，提高激励性;绩效考核上，多措并举，正向激励与负向激励结合，鼓励全面发展;激励周期上，将即期、中期、长期的激励模式相结合。
通过落实核心关键人才的激励制度，可以最大化激活关键人才的担当作为。当然，借助数智化技术手段搭建人才激励平台，涵盖员工关怀、员工激励、暖心权益等场景，实现趣味性的运营服务，企业文化牵引员工行为，让员工感受到企业的温度，助力企业与员工实现双赢。
图：人才激励-企业文化
【最佳实践】
某中央企业推动薪酬分配内部市场化，突出强调收入分配向关键岗位、生产一线劳动强度高的岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才，特别是科技创新人才倾斜。
4、充分运用好中长期激励政策的数智化场景
中长期激励与短期激励相对应，中长期激励多面向干部队伍，将干部长期利益与企业长期利益绑定，有助于避免干部盲目追求短期利益，从而损害企业的长期利益。常见的中长期激励模式有利润分享、股权激励、项目跟投等。
中长期激励是一个系统工程，需要全面梳理评估实施激励的可行性，充分运用好中长期激励政策。当然，可以借助数智化技术手段，实现中长期激励线上化办理，比如股权激励的授予、调整、分红、股价计算等可以纳入系统管理，自动形成台账。
图：中长期激励样例
【最佳实践】
某中央企业实施多元化中长期激励，持续激发核心骨干队伍的积极性、主动性、创造性。集团层面，连续实施4期限制性股票计划，授出股票20.82亿股;国企改革三年行动实施以来，激励对象进一步扩展到一线优秀项目经理、高技能人才、关键岗位技术骨干等。
三项制度改革实质是人力资源市场化改革，面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务，必须加快改革。坚持问题导向、目标导向、结果导向，结合数智化手段，推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”常态化，努力实现国有企业人力资本价值最大化、人力资源活力充分激发、人力资源管理水平明显提升!
参考资料：
《干部管理-八步法打造能打胜仗的干部队伍》 张小峰 吴婷婷著
《国务院国有企业改革领导小组办公室专题推进三项制度改革会议》相关参考
