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报告编委
报告指导人
黄勇 爱分析 首席分析师
报告执笔人
韩咲 爱分析 分析师
徐碧云 爱分析 分析师
外部专家（按姓氏拼音排序）
常兴龙 薪人薪事 创始人兼CEO
纪伟国 北森 CEO
苏丽莉 肯耐珂萨 高级副总裁
章新波 盖雅工场 联合创始人兼CEO
特别鸣谢（按拼音排序）
报告摘要
VUCA的商业环境下，人力资源管理面临挑战
目前，企业在人力资源管理方面主要面临着四个方面的问题：
- 人力资源管理流程长，节点多，HR员工事务性工作影响管理效率；
- 人才管理颗粒度粗，缺乏过程管理；
- 绩效管理与实际业务目标不对齐；
- 组织抗风险能力差。
新商业模式变革下，传统的HR管理方式不适用，HR部门如何发挥作用，如何增强企业的组织能力，给HR部门带来挑战。
因此，人力资源数字化成为帮助企业解决生产力与生产关系之间矛盾的有效手段，指在人力资源管理的基础人事、招聘、人才发展、组织发展等各个方面，利用人工智能、大数据、云计算等技术，提升组织效能。
建立动态的HR管理模式
人力资源部门是流程繁多的部门，需要将信息录入、数据汇总等“基础设施”工作交给数字化系统来完成，提高人力资源的管理人效，为组织建设打下基础：
- 数字化人力资源管理减轻HR人员事务性工作时间成本，优化HR人员成本结构；
- 数字化工具在系统层面快速完成组织调整，做出工作调整，使不断变化的组织不会成为企业发展的阻力，而是配合组织发展的推动力；
- 数字化系统替代了部门整理数据的人工，而这部分人可以基于数据报表进行数据分析，为企业的组织建设发挥更大价值。
数字化人力资源管理除了在基础人事方面帮助企业提高管理效能外，对于帮助HR全周期、过程化管理员工提供数据支持：
- 企业可以通过多渠道招聘系统招聘，并方便HR人员和候选人能及时沟通，缩短招聘周期；
- 建立胜任力模型，通过数据支持细化进行多维度匹配，提高人岗匹配度；
- 通过模型维度筛选匹配的简历，减轻HR员工手工筛简历的工作量，同时做到更准确；
- HR员工的招聘过程信息全记录，帮助HR员工改进沟通方式，提升HR技能，提高HR招聘管理能力。
对齐企业战略，打造柔性组织管理能力
随着企业发展，绩效管理愈发复杂。使用绩效管理系统的优势在于打通组织内部数据，使HR部门能够获得实时、准确的数据，对员工及各个部门有更深入的了解。同时，组织的建设离不开对于人才的挖掘与培养，人才培养的目的是确保员工个人的发展及能力和组织战略规划相匹配。
目前，企业通过数据制定标准和规则将成为主流企业采用的管理方式，对于HR而言，人才的选、用、育、留、汰的过程应用智能化、数据化的分析能力为主导完成，不仅可以人才发展规划更加科学，并与战略和业务目标对齐，同时可以最大化提高HR部门的工作效率。
应用数字化人力资源管理工具，可以辅助企业更科学的规划人才发展管理路径。
人力资源数字化趋势展望
未来人力资源部门的价值将会提升：
- 第一，数据将应用在人才管理全生命周期；
- 第二，在管理方面，员工体验会被更多的考虑进去；
- 第三，数字化人力资源管理方式不是单一模块的管理升级，而将会应用于人力资源管理的全流程。
因此，面对数字化时代带给人力资源管理的无限可能性和HR员工必将面临的转变挑战，爱分析给企业的建议如下：
- 第一，人力资源管理必须与战略对齐，才能最大化发挥价值，这要求企业的一把手重视人力资源管理，切勿成为企业发展的瓶颈；
- 第二，人才发展和组织发展是长期、持续的工作，不能一蹴而就，更不能操之过急。企业管理者和人力资源部门应规划好阶段性目标，做好长期变革的准备；
第三，人力资源管理能力不是一套系统能解决的问题，系统是工具，而如何正确的使用工具，使工具变成利器，为企业发展保驾护航是每个人力资源工作者应有的核心能力。
目录
1. 数字化人力资源管理为企业创造新价值
2. 建立动态的HR管理模式
3. 对齐企业战略，打造柔性组织管理能力
4. 人力资源数字化趋势展望
结语
关于爱分析
研究咨询服务
法律声明
01 数字化人力资源管理为企业创造新价值
企业的发展速度与企业的健康程度息息相关。怎样才是健康的企业？什么样的企业才具备可持续发展的能力？企业又如何塑造自身的发展能力？
种种困惑使得企业重新对内部的生产力与生产关系进行审视，而人力资源部门是解决组织发展问题的核心部门。人力资源管理是执行企业战略、推动业务落地执行的核心，也是企业提升生产力、改造生产关系的有力抓手，本报告也将围绕企业人力资源管理及数字化所带来的新价值展开。
1.1. VUCA的商业环境下，人力资源管理面临挑战
如今，企业身处于VUCA的商业环境中，对于企业人力资源管理的专业性和颗粒度都是很大的考验，引起企业对未来的组织形式的思考。
所有人力资源管理方面的问题，都是企业发展过程中产生的问题。目前，企业主要面临着四个方面的问题。
第一，人力资源管理流程长，节点多，HR员工事务性工作影响管理效率。
这类问题在中大型企业中尤为突出，在企业具备一定规模后，员工人数增长，企业管理制度变得复杂，管理层级变多，造成管理成本越来越大，边际效益递减。
以制造业企业为例。制造业企业的工厂分布广泛，工厂员工占比最大的是厂房工人，以90后为主。除了生产车间，每个工厂需要给工人配备宿舍、食堂等生活区域，是一个小型生态，这要求每个工厂也需要配齐负责招聘、基础人事、薪酬社保等各类HR人员，以支持工厂运作。
工厂工人的流动率高，HR人员每天都疲于办理工人的入转调离手续，工作量大。同时，工厂缺乏流程化的工具，从员工信息录入到离职手续办理，全部要手工录入电脑，不仅准确率无法保证，而且极其耗费HR人员时间。对于HR员工而言，始终处于工作饱和的状态且价值度低；对于企业而言，造成HR人员结构冗余，大部分人在做应对合规性与流程化的执行工作，不贴近业务本身，也难以真正辅助企业组织发展。
第二，人才管理颗粒度粗，缺乏过程管理。
如果业务部门想找某一职位的人，找到HR或者直接对接猎头，再通过筛简历、排面试等流程下来，招聘进度慢，而且面试人选往往不合适。人才挖掘和人才管理方面，越是知识密集型的企业，越需要具备多维度能力的人才，这给HR人员造成较大的难度，想要招聘的不是一个职位，而且招聘符合业务需求的能力。
硬性技能（hard skills）是“有”和“无”的判断，但越是高级人才越需要其具备更多的软性技能（soft skills），例如管理团队的能力、横向沟通的能力、对业务的认知能力，这些能力是“强”和“弱”的判断，除了在招聘时需要把能力维度切割的足够细，使人才画像更加立体之外，这些能力还需要经过一定时间的验证。
如果只靠绩效评定或者年度评定判断人才的能力，会产生很大误差，也不能及时做出调整。然而，这种现象出现的原因并不是人岗不匹配，而是能力和岗位不匹配。目前HR员工缺少对于人才的过程化管理工具和方法，软性技能既无法精确的在招聘过程中被挖掘，也无法通过关键过程指标进行管理。
第三，绩效管理与实际业务目标不对齐。
目前，企业绩效管理面临两个问题：
首先，对于正处于高速发展的企业而言，战略调整速度快，使业务的目标也随之变化。企业制定员工的绩效最终是为了实现企业整体业务目标的达成，员工的绩效目标和企业业务目标直接挂钩。但是绩效并没有根据业务目标调整而变化，从而发生员工绩效目标达成，业务目标却未达成的情况，换言之，员工的工作事倍功半，如何更及时针对战略调整绩效是HR人员需要解决的问题。
其次，绩效管理维度片面，无法全面考察和评判员工的业绩，这是很多企业都面临的问题。企业的目标是业绩增长，但如果在制定绩效时只围绕着业绩指标做考察是远远不够的。绩效制定维度不足不仅会影响企业对人才能力的判断，更会影响企业业绩目标的达成。
员工绩效与实际业务目标产生偏差，会影响业务的推进速度，也影响员工的工作士气，HR员工亟需调整绩效管理手段，让绩效管理充分发挥价值。
第四，组织抗风险能力差。
以疫情为例，疫情对于企业业绩增长造成的影响，一部分原因来自于市场侧的需求量波动，而更多原因来源于企业内部运营管理能力无法适应市场需求的变化。企业组织架构不够灵活，当外部的压力传导过来时，企业无法快速调整内部运营方式。
组织抗风险能力差的问题在疫情期间尤为突出。根据FESCO发布的《疫情防控期HR行动调研报告》显示，有效问卷涉及的16个行业企业中，40%以上企业减少用工需求，超过30%企业灵活用工阶段性增加，50%以上企业的薪酬预计调减。
在这些应急调整措施中，有一定比例的企业出现超额减员、超额增加灵活用工和超额薪酬调减的现象。仍有大部分企业没有及时对人员进行调整，一方面是由于企业没有对“黑天鹅”事件的应对经验；另一方面，企业在做组织管理时缺乏全周期的系统化、数据化管理，对于疫情下如何调整，缺少数据支持，考虑的因素不够周全，疫情期间无法及时采取解决短期的增长阻力的紧急措施。
在未来疫情常态化的情况下，企业需要更及时响应疫情的变化，对于组织的韧性和灵活性提出了更高的要求。新商业模式变革下，企业原先的HR管理方式不适用，HR部门如何发挥作用，如何增强企业的组织能力，给HR部门带来挑战。
1.2. 人力资源数字化是组织发展重要手段
人力资源部门是企业重要的职能部门，是战略的执行者，也是业务的推动者。在社会经济高速发展，科技不断进步的过程中，企业的管理已从粗放式管理的野蛮生长期，逐步走向精细化管理的变革发展期，企业需要更符合业务发展的管理模式，将企业效能最大化。人才是企业核心生产力，人力资源管理是企业整合生产力、重塑生产关系的主要手段。
数字化时代来临，数字化转型成为企业的唯一的增长红利，企业必须从人力驱动转向管理驱动。疫情对于企业发展造成巨大影响，企业现有的生产关系受到极大挑战，提升运营效率对企业就变得更加重要。
根据罗兰贝格管理咨询的分析，对比2003年的“非典”，此次疫情对于零售行业的影响范围更大，影响周期更长，对于线下实体店的客流、销售额等有更大的冲击，尽管线上电商业务会对线下业务有所补偿，但对于企业整体利润以及零售业从业者的补偿能力有限。
目前，人力资源管理模式主要包括六大模块和三支柱两种模式，适用于不同发展阶段的企业，企业需要根据战略及业务发展来调整人力资源管理模式。
人力资源六大模块的管理模式较三支柱更早被广泛应用，通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和劳动关系之间的横向管理，完成企业的人力资源管理与配置。
这六个模块各有侧重，贯穿员工选、用、育、留、汰的全生命周期，形成人力资源管理的全链路。企业需要在发展的不同时期，有重点的对这六个环节的业务进行调整，以支持配合企业战略。
三支柱体系相较于六大模块，是纵向管理模式，通过HRSSC、HRBP、HRCOE三个层级相互协同，服务于企业业务，优化人力资源管理模式，减少企业组织架构的冗余，再造组织能力。
人力资源共享服务中心（HRSSC）的职能是负责企业各条线、各区域的基础人事工作，包括人事基础信息管理、劳务合同管理、招聘、员工培训、薪酬福利、社保管理等统一进行处理。
人力资源业务合作伙伴（HRBP）的职能是支持企业各业务条线的有效沟通，及时了解负责的业务条线的实际需求，配合业务负责人实现更高效的资源配置，建立更符合业务的人力资源管理制度。同时，HRBP还需要将发现的业务问题与需求传递给人力资源专家团队，专家团队会提供相应业务解决方案，设计更完善的运营流程，赋能业务。
人力资源专家（COE）的职责是提供包括人力资源规划、干部管理、企业文化、人事测评、制度管理、培训设计、流程设计等。HRCOE团队要与HRBP协同，帮助各条线解决人力资源管理方面的专业问题，指导 HRSSC团队服务于各条线。
无论是哪一种人力资源管理模式，HR人员都需要系统工具辅助，以更高效的支持业务，提高人力资源管理与业务之间的协同。
传统的人力资源信息化解决的是人力资源管理线上化的问题，将人事信息数据的管理结果清晰的展示在系统中，最重要的功能是做信息的收集与保存。
然而，传统人力资源管理系统已经不匹配企业的需求。系统落后的原因不是技术的落后，而是企业的业务逻辑发生了变化，使得企业需要适应现阶段发展需求的数字化工具支持。而随着企业管理的颗粒度要求越来越细，管理结果会使人力资源部门工作产生滞后性。人力资源部门为了更好的配合业务，需要过程化管理，进行数字化升级。
因此，人力资源数字化成为帮助企业解决生产力与生产关系之间矛盾的有效手段，指在人力资源管理的基础人事、招聘、人才发展、组织发展等各个方面，利用人工智能、大数据、云计算等技术，提升组织效能和协同能力的线上化、信息化、智能化管理过程。
1.3. 人力资源数字化场景
要解决人力资源管理面临的挑战，需要企业以业务的发展为起点，思考HR部门需要在人力资源管理的各个环节应该体现的价值，使人力资源部门可以用业务的思维思考人力资源管理的问题，而非单纯的执行；同时，人力资源部门还需要具备判断力和洞察力，而数字化的人力资源管理方式是最好的抓手。
爱分析梳理了人力资源数字化的全景图，包括了一体化管理、核心人事管理、招聘管理、企业培训管理、绩效管理与人才盘点、薪酬福利管理、劳动力管理及灵活用工管理八个应用场景。这八个场景贯穿人力资源管理各个模块，是对于企业人才的选、用、育、留、汰全流程的管理。其中，HR一体化管理是针对全模块、全流程的数字化应用场景，其余七个场景分别是单个或多个管理环节中数字化管理应用场景。
针对在发展不同阶段的不同问题，企业需要梳理当前人力资源管理环节的问题，选择相匹配的数字化解决方案。同时，企业也应将眼光放长远，从企业发展战略的角度规划未来人力资源管理中所需能力。
02 建立动态的HR管理模式
企业是动态变化的，各行业企业也具有差异化，没有一种制度和规则适用于所有企业，或者一直适用于同一企业。动态体现在企业在每个发展时期关注的重要业务指标不同、资源投入的方向不同、每个岗位需要的能力不同。因此，人力资源管理也需要依企业的现状与发展方向不断调整，随企业需求而变化，对于核心人事的管理成为重心。
为了使人力资源部门能更好的为企业发展服务，在核心人事管理方面，人力资源部门需要重点关注基础人事管理及招聘管理。数字化人力资源管理手段可以有效促进基础人事管理及招聘管理能力提升，本章节将展开说明基础人事管理和招聘管理的数字化解决方案及实现效果。
2.1. 积累数据资本，夯实基础人事管理
人力资源部门对全公司员工负责，包括入转调离、招聘、考勤排班、定岗定编、绩效管理及薪酬福利发放等工作。信息录入、数据汇总等事务性工作可以称之为“基础设施”建设工作，可以交给数字化系统来完成，提高人力资源的管理人效，为组织建设打下基础。
第一，数字化人力资源管理减轻HR人员事务性工作时间成本，优化HR人员成本结构。原先人事入转调离是要通过线下填表，HR人员或员工个人到各个部门签字盖章完成的。如果员工是跨区域的调转，还可能涉及需要到当地找相关领导签字盖章，若在此过程中遇到材料不齐的情况，还要跑上几趟才能完成手续，员工的有效工作时间都耽误在跑流程的路上，造成人效低的问题出现。越是大型企业，合规要求越是要企业在流程上严谨。
现在，通过数字化人力资源管理工具可以帮企业实现线上化的流程审批自动化，系统定义数据标签、制定流程规则，将员工信息录入、审批全流程放在系统中，并且实现与财务、业务系统打通。企业HR员工可以在统一的系统中获取人员相关信息，追溯过往人员记录等，减少数据整理的工作量，节省了中间环节的沟通成本，也避免了由于系统录入造成的错误。
同时，任何的人事变动也都可以系统更改完成，人员流转签字可以在系统中通过电子签字完成，各地区、各组织的HR实时同步信息，避免信息时间差影响工作效率。目前，一些企业还利用智能服务终端设备，将办理工作证明、工资证明、入职证明等工作的人员取代，实现员工自助服务,不仅简化HR人员工作，也同时改善了员工体验。
第二，对于高速发展的企业而言，人事变动、组织架构调整频繁。HR人员可以通过系统迅速调整人员职级、汇报关系、权限等，并与财务和业务部门同步，在系统层面快速完成组织调整，相关人员也可以同步知晓变化，做出工作调整，使组织调整不会成为企业发展的阻力，而是配合组织发展的推动力。
第三，核心人事作为人力资源管理基础，原先没有数字化系统配合，为保证数据准确性，HR部门会有一个小组的人员专门在负责数据整理和汇总，而企业培训、绩效管理、组织发展等方面则配置不足，造成人力资源部门人员结构不合理。数字化系统替代了部门整理数据的人工，而这部分人可以基于数据报表进行数据分析，为企业的组织建设发挥更大价值。
人事基础信息管理不是为了单纯的建立一个员工电子档案，这些信息需要全面的体现单个员工的背景及能力，多维度的展示这名员工所具备的特征，这是对于企业识人、用人最基础的数据资本，是人力资源管理的基础。
HR数字化支撑哈啰业务快速扩张，奠定竞争优势
自从2016年共享单车兴起以来，各品牌的共享单车如雨后春笋般不断涌现，共享单车大战如火如荼。
哈啰出行（以下简称哈啰）作为共享出行服务商的头部企业之一，借助一体化HR SaaS工具，不断完善人力资源管理体系，有效辅助企业发展，在市场竞争中突出重围。
哈啰成立于2016年，致力于为用户提供便捷、高效、舒适的出行工具和服务。经过几年的迅猛发展，目前，哈啰与青桔、美团已经基本形成了共享单车“三足鼎立”的局面，旗下共享单车累计注册用户数已突破4亿，团队规模也从2018年的1000人扩张到了当前的5000人。
回顾哈啰的发展，业务需求的变化对于哈啰内部的运营管理提出了不同要求，人力资源管理也面临相应的挑战，每个阶段的挑战分别体现在以下三个方面：
首先，在2018年的快速扩张前期，招聘成为首要问题。为了确保各省各片区单车的大量投放，哈啰亟需将大量人员招募到位，同时做好多区域的集中化管理，然而，当时哈啰采用的招聘系统并不能支持大规模快速招聘。
其次，随着人员的不断扩招和业务的持续运行，2019年哈啰的团队规模扩大到3000人，业务体量也发展到一定规模。在扩张中期，由于组织和业务覆盖的城市、区域快速扩张，哈啰面临人员与组织管理方面的挑战。
一方面，哈啰原先使用的协同办公软件，只包含简单的通讯录管理、假勤、打卡等统计功能。规模庞大以后，基础人事管理需求增多，但由于原有系统不支持更多的数据收集和管理，招聘和基础人事数据不同步，无法共享，“人头点不齐”的尴尬局面时常发生，给HR在员工的统一管理方面造成困难，员工之间更无法有效协同。
另一方面，由于共享单车投放城市和区域的多变性，哈啰的组织架构变动频繁，但是系统无法随着业务覆盖区域的灵活调整组织架构。因此，哈啰需要搭建能够支撑组织快速变化的核心人事管理体系，实现统一的核心人事数据管理。
最后，随着业务进入稳步发展阶段，加上2020年初疫情的爆发，哈啰调整发展策略，在现有规模基础上，开始施行精细化运营策略，实现降本增效。其中一个方向是实行OKR绩效管理，目的是实现战略目标的对齐和过程化管理。然而，哈啰缺少科学的工具和手段，也没有建立准确的标准、制度和流程。
在发展初期，哈啰便于北森开展了合作，借助北森的一体化人力资源管理系统，支持业务发展。
北森是一家专注于人力资源数字化公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS及人才管理平台iTalentX，为客户提供数字化人力资源管理端到端整体解决方案。产品体系包括人事云、假勤云、招聘云、绩效云、测评云、继任云等。
为了解决哈啰在不同发展时期的业务挑战，北森前后为哈啰提供了一站式招聘管理和统一的核心人力管理及以OKR模式为核心的绩效管理解决方案，旨在通过人力资源管理数字化手段，支撑哈啰的运营管理，从而满足业务发展的需求。
一站式招聘管理解决方案，快速、精准完成人才招募
在前期的招聘需求方面，北森的一站式招聘管理解决方案提供了以下两方面的能力：
首先，以数据驱动精准招聘。通过AI智能识别，精准人才标签，深度洞察人岗匹配度，从而对齐切实的岗位需求，快速找到最为合适的人才。
其次，能够支撑集团化招聘需求。通过将组织架构和业务流程分权管理，实现化繁为简。同时，通过建立人才库资源与实时的招聘数据共享模式，实现了人才的集中管控与数据的统一管理和分析，为哈啰后续的集团化管理奠定了基础。
采用北森的招聘管理解决方案后，HR人员的招聘效率大大提升，哈啰快速、精准的完成人才招募。从2018年的1000人到2019年年初的3000人，哈啰的团队规模快速壮大了两倍之多。同时，人力完成了全流程畅通的一站式招聘管理，并且实现了招聘的集中化管理，使得招聘管理效果凸显，数据亦得到沉淀。
核心人力解决方案，解决基础组织和人事管理难题
在中期的组织和人事管理方面，北森的人事管理解决方案具有以下三方面的独特价值：
首先，北森的人事管理系统能够与招聘系统之间无缝对接，比如将招聘阶段录入系统的人员信息采集、履历情况等直接推送到人事管理系统，从而支持完整的一体化管理和数据的联通，有效利用数据。
其次，北森的人事管理系统能够支持集团化多级组织架构管理。通过敏捷灵活的组织与编制管理，哈啰可针对业务的变动，迅速进行组织上的迭代、调整和变革，快速响应业务发展的需要，实现了敏捷、高效的人事管理。
最后，北森的产品部署方式灵活且兼容性强，可将组织人事、假勤、薪酬的应用和包括打车、订餐、差旅订票、订酒店等的生态化服务集成、聚合到原来的协同办公软件里，为员工提供了统一的渠道，大幅提升了员工体验。
绩效管理解决方案，实现战略解码
在后期的精细化运营时期，北森的绩效管理解决方案能够满足目标设定、过程跟踪、沟通反馈、考核评估等诉求，覆盖绩效业务全流程环节，不仅上承战略，而且下接员工成长。
通过北森提供的绩效管理工具，哈啰利用系统设置，将战略目标逐级分解成计划任务，并实时跟踪目标进展和任务状态。同时，在过程管理方面，哈啰进行周期性、在线化的评价与持续反馈，保证及时解决问题，从而实现战略的对齐。同时，通过对员工的激励，调动员工的积极性，提升效能。
此外，哈啰的管理者还可通过效能仪表盘一目了然看到组织结构、效能、绩效人才的数据统计和分析情况，从而辅助管理层优化、提升管理方式。
从一站式的招聘管理到统一的核心人力管理，再到目标管理的绩效管理解决方案，哈啰在北森一体化HR SaaS的帮助下，提升了人力资源管理效率，实现了组织效能的最大化，支撑了不同业务发展阶段的需求。
总结来看，哈啰出行的人力资源管理数字化转型经验为其他处于类似发展阶段的组织提供了以下三方面的经验参考：
第一，无论是招聘、组织人事管理还是绩效管理都始终与业务对齐，与业务发展步伐一致，以解决业务需求为核心；
第二，实行员工的过程化管理，将管理维度拆解的足够细，从而将员工能力数字化，有效配合灵活多变的组织架构；
第三，善于运用数字化工具解决问题，一体化HR SaaS系统能够以数据为依托，敏捷响应业务变化，服务于人力资源管理全流程，采用一体化HR SaaS解决方案无疑是推动企业发展的有效路径之一。
2.2. 数据助力企业招聘实现精准化
数字化人力资源管理除了在基础人事方面帮助企业提高管理效能外，对于帮助HR全周期、过程化管理员工也能提供数据支持。
所谓全周期，不是从员工入职开始，而是从招聘员工开始。从企业的战略出发拆解部门的业务目标，HR人员需要匹配对应组织的人员所需要的能力，从而寻找与能力相关的人才或判断现有组织中的人才是否符合岗位需要的能力。企业的目的是根据自身需要的能力匹配到最合适的人才，再通过在岗位工作中的过程检验，帮助员工、培养员工，使员工的能力充分发挥，从而达到最佳的人力资源配置，实现企业高效运转。
因此，招聘成为企业实现人力资源最优化的关键一步。本章节将根据招聘管理的流程，分析数字化招聘管理为企业带来的价值。
招聘管理可以分为两大步骤，第一步是确定招聘需求和画像，第二步是候选人筛选。
招聘管理过程中，首先要明确的是招聘画像。能力服务于组织，而组织服务于业务，因此，对于人的能力的考察除了硬性技能，更重要的是软性技能。软性技能是招聘过程中最难把握的方面，但对于人与组织的匹配度又是及其重要的。
小红书创始人翟芳曾在《中国商人》杂志中公开分享过自己的招聘心得，其中她强调先选“型”，再选“人”。在业务定型后，人的能力也需要定型。
上图是一个简单的人才选型象限，在实际选型过程中，根据业务需求，还要更多维度的考量。
以上图为例。资源型人才是已积累很多资源的人才，关系型人才是有拓展关系能力的人才；经验性人才是已经拥有大量业务经验，善于用经验复制的人才；策略性人才是善于遇到新问题，通过诊断问题而解决问题的人才。
在企业发展的不同阶段，需要的人才类型不同，每个岗位没有固定的人才类型。因此，企业需要建立一套胜任力模型，在业务发展的不同时期，通过调整模型的参数和系数，增减模型的维度，匹配合适的人才。
其次，在候选人筛选过程中，涉及多轮的沟通和对人才的判断。人力资源部门和实际需求部门参与不同环节的面试，根据每个岗位不同要求，对人才进行考核，并将各环节的过程和结果记录在系统上，便于后面的复盘与追踪。一方面，过程化的数据记录让整个招聘的流程更加透明化，业务部门与人力资源部门共享信息，使招聘信息实时同步；另一方面，招聘画像不准确、招聘环节出问题等，也可以清晰记录，人力资源部门可以及时复盘，找出人才不匹配的原因，修正招聘画像。如此一来，人力资源部门的招聘管理会更加贴近业务部门，提升自身服务能力，更加匹配业务需求。
在招聘管理方面，利用数字化管理工具，人力资源部门可以实现更好的服务业务的效果。数字化招聘管理手段不仅指人才资源的网络化和线上化，更重要的是通过梳理硬件技能和软件技能多维度的人才能力数据进行管理，从而实现在招聘管理过程中的效率优化。
在招聘过程中，企业依靠数字化手段替换掉人为干预和主观判断，可以使招聘周期缩短，招聘精准度提高。
企业高速发展时期，需要在短时间内招募大量员工，HR部门招聘压力大，数字化工具帮助企业提高招聘成功率。
第一，企业可以通过多渠道招聘系统，根据招聘需求向更多候选人发送投递邀请、简历更新，并方便HR人员和候选人能及时沟通，缩短招聘周期；
第二，在前期建立胜任力模型，通过数据支持细化进行多维度匹配，提高人岗匹配度。同时，企业还可以对招聘数据进行全维度的记录，对于职位分析、招聘渠道分析等进行梳理，选取更优质的招聘平台进行招聘，变被动资源为主动找资源；
第三，原先HR人员通过邮件形式流转简历，缺乏对简历的统一管理，出现遗漏、延误等，造成了资源浪费。数字化招聘管理可以将各个渠道的数据信息汇总到统一平台，通过模型维度筛选匹配的简历，减轻HR员工手工筛简历的工作量，同时做到更准确；
第四，平台的数据沉淀不仅是候选人信息，同样还有HR员工的招聘过程信息，通过招聘过程中的沟通记录、录音，可以帮助HR员工改进沟通方式，提升HR技能，提高HR招聘管理能力。
03 对齐企业战略，打造柔性组织管理能力
做好基础人事管理和招聘工作为企业做人才发展管理和组织发展管理奠定基础，人力资源部门还应具备对于人才过程化管理和分析能力。
一方面，绩效管理对于企业的价值不仅在于提升组织绩效，还在于为企业的长期可持续发展做好储备。因此，企业需要借助数字化工具，全面了解员工的工作现状，通过绩效管理的方式，及时做人员调整，建立人才梯队管理；另一方面，人才发展管理应贯穿企业发展的过程中，应做到战略调整时，可灵活调动人力资源，重新分配人员岗位，保证人才管理与业务发展紧密连接。
本章将分别针对企业的人才绩效管理和人才发展管理方式如何升级进行分析。
3.1. 重塑绩效管理，提高组织灵活性
随着企业发展，绩效管理愈发复杂。各部门、各区域的绩效管理需要制定不同规则，管理需因地制宜，“一刀切”的做法只会给管理造成麻烦，引起员工不满。
员工绩效管理不仅关乎企业薪资成本，提供给员工清晰的工作反馈和指导，也能确保员工的工作与企业战略方向保持一致。使用绩效管理系统的优势在于打通组织内部数据，使HR部门能够获得实时、准确的数据，对员工及各个部门有更深入的了解。
绩效设定必须从业务目标出发逐层分解，为了让各部门、各区域的业务执行与集团的战略目标一致，绩效管理必须从上到下传导，并能落地。因此，绩效在各个层级如何分解，以及对于绩效过程管理的颗粒度粗细等方面尤为重要。数字化绩效管理方式使企业需要通过系统对员工进行绩效管理，并且通过实时的数据分析，对员工及时反馈，激发员工的自驱性。
绩效管理必须符合企业现状，市场的变化会引起企业战略和业务的改变，对于绩效管理而言，不仅是管理条目上的变化，更可能是管理方式上的调整。
以IBM为例。IBM有超过百年历史，原有的绩效管理方式是业内著名的个人业务承诺（PBC）绩效考核方式，即，每年各条线的管理者设立KPI目标，通过对员工进行年中和年末两次工作评价及打分，来评定员工年度的考核成绩和考核等级。年度考核等级将决定员工的年度绩效奖金和次年的晋升。
这种考核方式被广大企业认同和复制，但随着市场的VUCA特征愈发明显，市场变化引起连锁反应。政策、供需关系、市场竞争等变化因素影响着企业需要不断调整步调，随市场而变化。而企业的变化会带来各部门业务目标的变化。市场变化倒逼企业也无法再用一成不变的管理手段进行运营，对于传统的绩效管理而言，固定两次一年，固定标准的绩效考核不再适用。很大可能性是在年初设定的目标，设立的绩效，由于市场变化后需要修改，而如果要等到半年之后的年中考核时再进行调整，运营效率会明显之后。
同时在这段考核期内，员工的工作对于企业的价值会大打折扣，很有可能一部分工作因为市场变化而成了无用功，无论对于企业价值实现还是员工个人价值实现都是一种时间成本上的浪费，企业得不到更快的发展，员工也得不到更好的激励。
因此IBM开始进行绩效改革，在2016年底，引入新的绩效管理方式。新的管理方式相较于旧的有两点不同：
第一，目标设定维度更多。旧的管理系统中，员工只有一个评价和打分维度，即目标业绩达成情况，而新系统下共有五个考核维度，分别是业务成果、对客户成功的影响力、创新力、责任感和专业技能，除了业务成果外，还考核员工其他方面的素质和能力，将考核维度立体化。
第二，员工反馈频次提高。新系统下，部门要每月向员工征集反馈意见，一年中，部门领导要和下属员工沟通讨论四次绩效目标的问题，保证一致的思想和目标。同时，IBM开发了一款APP叫“ACE”，寓意是Appreciation、Coaching、evaluation。这款APP用来激励员工，增加员工的参与度，通过实名的反馈和开放的问题帮助员工自我提升。
对于IBM这样体量的公司而言，绩效管理体系的变革所带来的压力与阻力很多，但是在变化的市场环境下，及时审视自身的绩效管理漏洞，灵活管理绩效，才能使员工的能力得到充分发挥，业务的发展与战略保持一致性。
3.2. 注重人才发展，强化组织软实力
组织的建设离不开对于人才的挖掘与培养，人才培养的目的是确保员工个人的发展及能力和组织战略规划相匹配。如今，各个企业都在强调人才和人才培养的重要性。
根据IBM商业价值研究院报告称：60%的受访全球高管正在竭力确保员工队伍技能保持最新，并且紧跟行业趋势，同时，他们意识到未来的技能对于企业可能是未知或者全新的。
虽然技术的不断革新推动企业进步，但人才是技术的运用者，是企业的核心生产力。在越来越激烈的市场竞争环境中，企业间的竞争已经成为对人才的竞争。只有做好人才发展管理，让人才学习和获得更多技能，在市场变化时，企业才具备更强的抗风险能力，在遇到像疫情这种突发事件时，各级管理者才能在岗位中发挥作用，做出合理的判断和业务调整，帮助企业平稳度过。同样，从人才的个人发展角度出发，一个适合自身发展，具备能力培养、能力展示和能力突破空间的企业对人才有真正的吸引度。
对于在重要岗位流失率大、人才缺口大、人才发展管理缺失的企业需要思考：岗位标准是否与能力匹配、企业是否有系统化的人才发展管理和过程化监督，以及企业是否有完善的全链路的人才发展管理体系等。
人才发展管理的路径有很多，企业需要依靠自身特点来制定人才发展计划。
以沃尔玛为例。沃尔玛作为国际商超巨头，2019年连续第六年荣登世界500强榜首。沃尔玛80%以上的高管都是从基层员工一路晋升而来的。沃尔玛有比较清晰的人才发展晋升机制，称为“people pipeline”，这条通道可以明确员工入职后的晋升通路是什么。同时，对于重点培养人才和高潜力人才，沃尔玛有“人才加速发展计划”，人力资源部门提供人才发展的资源，帮助人才建立国际化视野、前瞻性视野，在对市场的洞察能力、判断能力等方面进行培训。
在沃尔玛，无论是一线员工还是经理，都可以得到轮岗、培训和进修机会。通过不断的积累人才、储备人才，并让人才发展与战略发展对齐，员工自驱性发展动力强，使企业时刻保持发展的活力。
对于当前竞争环境而言，企业需要挖掘人才、盘活现有人才，进行人才经营战略，减少人才管理风险。
目前，企业通过数据制定标准和规则将成为主流企业采用的管理方式，对于HR而言，人才的选、用、育、留、汰的过程应用智能化、数据化的分析能力为主导完成，不仅可以人才发展规划更加科学，并与战略和业务目标对齐，同时可以最大化提高HR部门的工作效率。
应用数字化人力资源管理工具，可以辅助企业更科学的规划人才发展管理路径。
首先，岗位识别方面，根据业务目标分解，通过搭建模型，多维立体评估匹配岗位的能力，通过科学的方法设定标准，更有利于指导HR对于下一步做人才胜任力的评估；
其次，在人才盘点方面，除了前期对重要职位和岗位体系的梳理，建立岗位标准外，数据沉淀与积累十分重要。例如上文所说的绩效管理考核，对于员工的“三位一体”的能力考核，依靠数字化绩效管理手段所有积累的多维数据，为人才盘点提供支持，提升人才盘点的准确性和价值度，对于针对性的制定人才培养计划起到很大作用；
最后，在人才储备方面，企业不仅需要建设人才梯队，满足现有业务发展需求，还同时需要考虑未来岗位需要的能力，储备和发展有潜力的人才。数字化人才发展管理工具帮助HR建立有效的培训和管理机制，利用数字化学习模式，针对不同发展潜力的人才定向培养，监督人才培养的进程，变人力成本为人力资本。
打造数字化人才发展系统，某互联网房地产企业实现人才与组织效能提升
让数字化人才管理系统成为实现组织效能提升的抓手。当前，中国房地产市场数字化进程的加速期已经开启，互联网行业的思维和玩法已经深入房地产行业。基于市场的风云变幻，各家企业摩拳擦掌，对发展人才跃跃欲试，优化管理体系成为企业必须要做的准备。
实施数字化人才发展管理战略，保持组织健康与活力
某互联网房地产企业L经过十几年发展，员工人数已达数十万人。为了保持行业竞争力和龙头地位，避免人才管理的滞后成为限制企业发展的瓶颈，保持组织团队的健康和活力，L企业实施数字化人才发展管理战略，建立敏捷、高效的数字化人才发展全流程。
不过在落地实施过程中，L企业也面临一些挑战，具体体现在以下三方面：
第一，在拟定岗位标准的过程中，缺乏系统的梳理及科学化的岗位标准的建立，岗位关键能力只关注对业务目标的硬性要求，忽略了对价值观、协作能力、领导力等人才多维度的软性能力，无法辨别岗位标准是否能符合岗位要求，导致企业人才管理“缺角”，无法与L企业的战略相匹配；
第二，L企业需要选拔出具有行业技能和产业互联网思维的复合型人才。由于先前的岗位能力要求单一，在增加岗位要求的维度后，传统的人才盘点方式缺乏数据支撑，无法全面、科学评估候选人，并且依靠人工方式，耗时耗力，无法快速、及时、准确地输出人才现状，难以保证时效性。
第三，绩效作为结果，虽然是单维的，但影响绩效的原因却是多维的。多数企业以结果为导向，希望提升绩效，但并未细致地分析哪些员工指标与绩效相关，找不到症结所在。另一方面，企业没有针对岗位能力需求提供系统性的培训，制定相匹配的人才培养路径规划，导致人才流失。
因此，L企业与肯耐珂萨展开合作，实施数字化人才发展管理流程。
作为一家人力资本管理（HCM）一体化SaaS厂商，肯耐珂萨产品体系包括人事管理云、招聘管理云、人才管理云、组织发展云。其中，数字化人才管理平台——水晶球，是一套完整的数字化人才发展管理系统，解决企业核心人才培养和组织匹配度的难题，从组织视角出发，立足于定标-对标-达标的三阶段目标，构建了包含九大场景的人才发展价值链，赋能HR场景方法论，并在系统中敏捷落地，最终向组织输出人才，整体性提升组织能力。
打造数字化人才发展系统，助力组织敏捷管理
第一步：建立标准
L企业先确定了组织中的关键岗位，再采用肯耐珂萨水晶球系统中的敏捷建模模块，基于敏捷建模中的领导访谈、员工调研、任务分析和能力比较四个不同视角分别输出各自的胜任力模型，随后将四个模型进行循证，类似“医学循证”的思路，运用算法自动生成最终的岗位胜任力模型，包含素质项的标准及描述。
鉴于模型在建立之初通常不是最准确的，水晶球系统可支持胜任力模型的反校准，即在“定标—对标—达标”整个流程执行完之后，将结果反馈给定标环节，校准胜任力模型，并提供企业建议和指导，使得“找人—选人—培养人”的流程更加高效。
第二步：寻找现状差异
HR只要在系统中输入关键岗位的人口、绩效、测评数据，即可一键生成人口维度，测评维度，绩效维度，测评-绩效，测评-人口，人口-绩效等多维度统计分析报告，及“测评相关性分析”图表。
肯耐珂萨水晶球人才盘点模块，区别于市场上的常模对比，而是采用更科学的相关性分析，让企业更加精准的萃取出与绩效相关的因素，并着力发展。一方面，L企业大幅减少了HR的手工作业，提升了效率，不论工时数，还是人员数量都缩减了2/3；另一方面，L企业通过对报告的深入分析和数据解读，得到了人才与组织在各种类型维度的测评分布，萃取出了与绩效相关的动力、潜力测评因子，找到了组织内部的人才发展规律，获得了更高的人才挖掘价值，提供更科学的系统化的人才决策支持。
第三步：全面人才发展规划
对人才发展实行细颗粒度的过程化管理，基于确认的发展对象，基于个人和群体两个维度，着眼于岗位胜任力的现在需求、未来需求，自动产生人才培养路径。在此过程中，通过系统平台对培养对象在察-学-习-变四个阶段进行跟踪记录，追踪人才培养的有效性，并最终形成企业自有的人才发展规律、路径和流程，促进员工、组织的持续成长。
依托于水晶球数字化系统，所有的过程数据都保留在系统上，确保结果数据的准确度，形成真实、有效、精准的数据洞察和分析，为人才发展提供更大价值；同时，通过系统生成丰富、完整、精准的人才画像，真正实现了数据驱动的人才决策全流程闭环。
综合而言，肯耐珂萨水晶球数字化人才发展系统帮助L企业实现了以下两方面的价值：
1）在效率提升方面，使用数字化系统后，在人才发展“建立标准”这个环节时间缩短了75%以上，在“人才盘点”环节的时间投入缩短了83%，在达标环节，明显缩短了从计划到落地的周期，实现了80%的效率提升。
2）在效果优化方面，数字化工具不仅帮助HR提升了工作效率，也赋能组织，通过实时掌握自身现状，迅速调整方向、敏捷响应业务端的变化。例如，在人才盘点环节，传统方式仅具备单维度的个人档案和人才地图，盘点结果难以避免单一、片面的弊端。水晶球系统支持多维度的人才盘点，在能力、绩效维度的基础上增加了测评、人口数据，并且提供相关性分析与拟合分析的算法，企业可根据自身需求自定义组合，获得多维度的人才盘点结果，实现从人才画像分析到组织规律掌握的跨越。
组织的核心是人，组织的本质是通过一群人的相互协作帮助组织持续发展和存续获利。在市场变化的过程中，企业需要跟随客户需求不断迭代，制定相匹配的企业战略，并迅速调整组织结构和人才发展计划以适应市场的快速变化，从而提升自身的竞争力，才能实现业绩增长和企业持续发展。与此同时，在如今的数字化时代，企业的人力资源管理一定要寻求新的解题思路，把数字技术和思维模式应用到人力资源管理场景中，用更高的效率为组织、为员工提供更具价值的服务，驱动效能提升。
过去几年，很多企业还在做着信息化建设的工作，人力资源管理体系在逐步细化的过程中。如今，企业在人才数据有一定的积累，但是企业欠缺的是运用数字化人力资源管理方式，对数据的洞察和分析能力。善于运用数据使人力资源管理工作更具有前瞻性，赋能于人力资源业务的全流程中，结合企业的战略，预先培养人才，建设起人才梯队，才能保证企业发展的可持续性。
04 人力资源数字化趋势展望
人力资源部门是帮助企业做人力资源规划，使组织更健康，助力企业发展的重要职能部门。然而，在过去的很长时间，人力资源部门成为了后台部门，被事务性工作围绕，为企业提供的价值度低。
数字化人力资源时代已经来临，给人力资源部门带来了变革机遇，也带来了业务挑战。
人力资本是能够为企业带来未来收入的人力资源。因此，人力资源部门在明确战略和业务目标后，如何定义、挖掘、洞察、培养、管理企业人力资源，变资源为资本，需要一套管理机制和管理工具。
未来人力资源部门的价值将会提升：
第一，数据将应用在人才管理全生命周期。人力资源部门掌握全面的人事数据，包括招聘、假勤、绩效、培训等，随着数字化管理工具的应用，采集数据的颗粒度更细，采集周期缩短，使人事档案成为立体的、动态变化的人才发展历程。同时，运用智能化的数据分析和预测手段，还可将人才发展轨迹描绘出来，辅助HR做人力资源规划。
第二，在管理方面，员工体验会被更多的考虑进去。数字化人力资源管理方式不仅先进在管理精细化和流程自动化，而且考虑了全员参与的互动性和融入感。目前企业的大部分员工都是85、90后，社交性、互联网式的交互方式更符合其使用习惯。同时，数字化人力资源管理方式使员工感受到主人公地位，在取得成绩时获得关注和奖励，还可以在线和同事分享经验，产生自驱性和自我激励的效果。
第三，数字化人力资源管理方式不是单一模块的管理升级，而将会应用于人力资源管理的全流程，形成一体化的数字化人力资源解决方案。在企业发展的不同阶段，会有不同的管理问题出现，企业管理者不应“头疼医头、脚疼医脚”，而是应有前瞻性的预判。人力资源管理无论是六大模块还是三大支柱，每项业务都会紧密相连的，管理工具也应是一致性的，才能真正将管理做到位。因此，无论企业正在就人力资源的哪个方面的问题进行系统升级，未来人力资源管理数字化都将是全面的一体化升级。
然而，企业也需要关注在数字化人力资源管理升级时，也将面临一些挑战：
第一，事务性工作减少，未来人力资源管理部门人员将进一步优化。管理模式的升级必将带来人员职能乃至组织职能的迁移。人力资源部门的基础数据采集、数据计算、数据统计将被系统逐步替代，HR人员则可以将精力重点放在围绕业务目标进行的人才管理和组织发展方面。因此，HR人员应具备更专业的人力资源管理能力，这给HR人员提出更高的要求。
第二，从结果导向管理到过程导向管理的变化中，要求HR人员更加主动的了解业务，与业务部门实时沟通。同时，HR员工不仅不需要解决问题的能力，还需要具有发现问题的能力，从人力资源的角色帮助业务持续推进。HR人员需要建立与业务部门齐头并进的意识，而由于多年来人力资源部门习惯于被动执行，缺乏这种意识，从被动执行到主动服务的过程，需要HR人员快速转换角色。
因此，面对数字化时代带给人力资源管理的无限可能性和HR员工必将面临的转变挑战，爱分析给企业的建议如下：
第一，人力资源管理必须与战略对齐，才能最大化发挥价值。一方面，这要求企业有明确的战略路径，为人力资源部门的工作指明方向；另一方面，这也要求企业的一把手重视人力资源管理，切勿成为企业发展的瓶颈。
第二，人才发展和组织发展是长期、持续的工作，不能一蹴而就，更不能操之过急。企业管理者和人力资源部门应规划好阶段性目标，做好长期变革的准备。
第三，人力资源管理能力不是一套系统能解决的问题，系统是工具，而如何正确的使用工具，使工具变成利器，为企业发展保驾护航是每个人力资源工作者应有的核心能力。因此要善用工具，每个企业的组织有自身特点，要从企业业务特点出发，不可生搬硬套，也不可过度依赖工具，人才是价值核心。
结语
人力资源管理方法论是一套成熟的管理方法，但将这套方法落地应用的工具在不断迭代。数字化人力资源管理的核心是服务于企业业务，是市场竞争激烈、业务增长压力、企业运营效率提升等多方面因素共同影响下的产物。成熟的方法论需要数字化工具的支持才能满足企业发展的要求。
数字化人力资源管理工具不仅能给企业人力资源管理带来效率上的提升，同时也能为企业管理提供以数据为基础的更客观的决策依据。
人力资源部门不只是后台职能部门，更是企业的策略部门，在以人才为核心生产力、竞争力的组织当中，人力资源部门能为企业储备人才、管理人才、发展人才，而数字化人力资源管理工具是为人力资源部门实现价值最大化的有效支撑，辅助人力资源部门实现组织的健康、可持续发展。
