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近日,由苏州工业园区经济发展委员会、苏州工业园区劳动和社会保障局、苏州工业园区企业发展服务中心主办,科锐国际、医脉同道联合承办,苏州工业园区生物产业发展有限公司支持的“苏州生物医药产业人力资本研讨会”隆重开幕。本次活动以“生物医药产业人才链构建新趋势”为主题,苏州工业园区劳动和社会保障局局长刘广立、苏州工业园区企业发展服务中心副主任吴小庆、科教创新区管委会科技创新局局长滕文东以及苏州市工信局、苏州工业园区经发委相关代表、科锐国际首席运营官王震、副总裁段立新及60余家苏州生物医药领域相关企业代表出席,共话后疫情时代生物医药产业人才的创新发展方向。
在圆桌论坛环节,科锐国际首席运营官王震作为圆桌主持人,同科锐国际副总裁段立新、苏州信诺维医药科技有限公司人力资源副总裁李清、江苏吴中实业股份有限公司副总裁、党委书记朱菊芳共同就“如何打造可持续生物医药产业人才链?”,“怎样把HR工作做得更好?”,“专精型人才、复合型人才,哪个是未来所需?”等话题展开深度探讨,几位大咖嘉宾分别围绕自身实践和洞察分享了真知灼见。
以下分享圆桌论坛嘉宾的部分精彩观点
【如何打造可持续行业的产业人才链?】
王震:今天非常荣幸请到几位行业大咖与大家沟通交流,首先,请几位嘉宾结合在工作中打造企业人才链、培养人才、招募人才、发展人才方面的事例,分享一下如何打造可持续行业的产业人才链,怎样把HR的工作做得更好?
朱菊芳:医药行业正处在发展的风口上,聚焦人才引进是医药企业所面临的一个共同的人才观,今年我们企业的精力主要聚焦几个关键词:
一是聚焦,二是创新。我们围绕公司五年大战略的落地,通过内生式增长和外延式发展的举措,在原有基础上做了多维度创新。一方面是聚焦研、产、销三个不同链端进行创新,另一方面是进行架构调整和人员招募完善。
三是精准,精准聚焦招募,打造招聘渠道和方式的多元化,并对现有主打品种进行细分,打造黄金单品,精准引进销售专业化团队。
另外,为配合销售一线,强化配置各中后台管理部门的各类人才。我们的市场部、销管部、商务管理中心精准对标四大医院,主要客户商,通过数据汇总分析及有效的管理手段助力销售。同时,做好研发创新人才配置,企业要持续发展的关键核心竞争力就来自于研发。我们于2000年收购了江苏省药物研究所,在平台原有研发人才的基础上,经过多年人才引进最终形成了创新和仿制两部分研发人员。我们通过持续加大校招和社招,引进各类研发专业人才,保持长期研发人才的输送和培养。
李清:创新药公司要吸引人才,就硬件条件来说,候选人一般关注三点,一是金融方面,创新药公司的资金、融资能力、上市步伐是不是比较快?融资能力是不是比较强?众所周知,新药研发周期长、投入大,而且成功率并不是百分百,所以资金的支持对公司运作性能非常重要。二是产品线,公司一共有多少产品线?是不是外部收购进来的?团队好不好?只有各方面完备才能吸引人才的加入。三是管理层及公司文化,是不是开放包容?是否具备创新精神等,这些都是硬件条件。
就人才吸引而言,首先,企业要综合、全面的布局,像我们公司总部虽然在苏州,但在上海、北京、美国波士顿等都有分公司、子公司,综合、全面的布局能吸引更多更好的人才。其次,将视野扩展到海外,招揽海归人才;然后,打造好的股权激励体系,作为一个初创型公司,在还没有上市、还没有盈利的情况下,可以通过股权吸引人才,而不是完全靠现金或者年薪。最后,人才集聚效应,要尽量招揽优秀人才,这样才会带动更多优秀人才的加入,这点至关重要。
【晚上让HR负责人“睡不着”的事有哪些?】
王震:感谢朱总和李总的分享,相信也为HR从业者带来了很多启发,今天我们反复提到HR要跟老板“诉苦”,相信台上二位也有苦衷。所以想问一下,作为HR负责人,晚上让你“睡不着”的一件事是什么?
李清:我现在的公司是创新型公司,需要思考的事情就是HR如何助推公司业务成长。目前公司有两大目标,一个是一年半后在科创板上市,第二个是产品上市。那么HR在产品上市方面如何配合公司开展?我们研发和CMC制剂都很强,目前瓶颈在于临床团队,由于分公司在上海,过去两年对其关注度不够导致出现问题,我们CEO特别苦恼,创始人亲自坐镇上海当临床部门负责人推进。那我们作为HR怎么帮他分担?目前团队部分人员不称职或思路不一致,导致推进很慢,团队没有完全搭建起来,这是我很苦恼的事情。
朱菊芳:他的苦恼我们在工作中也会碰到,HR真正的核心价值就在于如何助推公司业务成长,刚才李总讲研发团队在上海,其实就是组织架构、人员变化及人对组织文化稳定性的挑战。看是否可以从以下两方面入手,一方面是研发人员可能来自全国各地,怎么稳定人心?这可能是最主要的,包括他们的需求,和对企业、对领导层的认同等。另一方面是研发人员都有各种擅长的版块,在不同研发环节发挥作用,那么团队的领头人有没有很好的驾驭能力?也就是领头人是否做到对每个人在不同岗位的合理配置。
段立新:如果是团队领头人的问题,我觉得其实短期内有天翻地覆的变化很难,但是直接换人的损失也很大,所以我建议首先做好人才盘点,让更优秀的人进来领导或进行分权,前提就是一定要做好人才的储备。
王震:以我20多年从事HR的建议,就这个问题我也分享一点我的心得:企业的问题往往都是人出现了问题,我个人习惯于早期主动,作为HR负责人,要把自己一定数量和质量的精力放在参与公司战略决策中,把行政事务尽可能让其他人承担。我会花50%以上的时间参与公司业务决策,因为我发现,很多业务领导做决定的时候,他们对于组织能力和人员并不太在意,团队能力行不行?市场上是否有相应的人员匹配?人员什么时间能到位?会不会流失,业务领导对于这块是没有概念的,所以HR负责人一定要早参与。
另外,我认为HR的职责就是把合适的人放在合适的岗位上,不合适的人要坚决换掉,企业发生问题往往是人员换的太慢了。当然,一定要有合适的人及时顶上。这是我个人的一点小心得。
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未来,科锐国际将通过“苏州生物医药产业人才发展联盟”,与政府、企业共同携手,聚合产业优秀企业、院校和人力资源平台的力量,加强产业协同和资源合作,打造生物医药就业服务、用工保障、高端人才引进和创业创新人才培养孵化为一体的生物医药人才产业供应链生态,并将此模式不断拓展至其他区域,共创生物医药产业未来。
