• 演讲 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长
• 来源：华夏基石e洞察
• 根据2020年10月30日第八届华夏基石十月管理高峰论坛彭剑锋教授《中国企业数智化转型升级三大命题：核心是新组织能力建设》主题演讲整理（未经本人审核）

中国塑造了自己，也就塑造了世界；企业塑造了自己，也就塑造了未来。2020年10月30日，第八届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《再造组织新能力——新能力系统重构与数智化转型》，中国工程学院院士樊代明教授、著名经济学家魏杰教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、施炜博士，以及知名企业家王文京先生出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发彭剑锋教授的演讲实录。

对中国企业而言，数智化既是全新机遇，也是全新的挑战，更给中国企业家带来新一轮的焦虑与压力。企业家过去的焦虑和压力主要来自经济下行及国际市场环境的急剧变化与不可预测，但从去年至今，企业家又增添了两大新焦虑。一个是从去年开始的新冠疫情带来的经济的突然失速，工作与生活场景的停摆，许多企业家面临企业揭不开锅、现金流短缺的焦虑；另一个是疫情加速了对大数据的认知，催生了数字化的加速应用,企业家普遍认识到数字化转型是大趋势，但要不要快速跟进，如何转型，如何投入，投入多少，许多企业家心里没底。

      数智化转型是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革

中国企业如何思考并走出数智化转型升级的困惑？我先谈三个基本观点：

一、数字化、智能化意味人类社会进入一个新时代

首先，要明确数智化是一种技术与工具的应用，还是意味着人类社会进入了一个全新的时代？如果只是一种新技术或工具的应用，企业可选择可用可不用，或观望一段时间择机再用；如果数智化是一个新时代，是大势所趋，未来的企业就是数智化的企业，企业就必须快速跟进，尽早布局并有所作为。

回顾人类文明的发展进程，总体来说，可分为三大阶段：农业文明阶段、工业文明阶段和数字化、智能化文明阶段。前两个阶段距今大概分别有三千年和三百年的历史，而智能文明发展至今，仅有五六十年的时光，其中，真正的数字化、智能化发展不过十几年。在农业文明时代，中华民族可能领先了一大半，而中国企业没有跟上工业文明的步伐，整体落后了一两百年。但是，某种意义上说，我们在数字化时代与世界是同步的，而且在应用层面还具有一定的超前性，实现了加速应用。

我个人认为，不能仅仅将数字化与智能化当成是一种技术或者工具的应用，它代表了一个全新时代的到来，是适应现代海量的、碎片化、实时性、多场景客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的“人机物”三元融合的新的生产方式、新的产业组织方式，甚至是新的生活方式。

数智化真正改变了人们的生活方式。可以说，它关乎国运，关乎民族复兴，关乎产业的重构与升级，关乎中国企业的全球竞争力。尤其是在这次疫情期间，对大数据的加速应用正在改变人们的生活，使人们享受到了数字化时代所带来的便利与效率。

（一）优势：文化包容和技术应用场景

为什么数字化在中国能得到加速应用？我认为基于中国有两大优势。

第一是文化优势。

中国文化历来强调整体观，利他共生的思维，兼容并包的文化个性，区别于西方二元对立的黑白法则，中国人奉行的是生死一体的不二灰度法则，这使得数字化时代需要的生态战略、跨界融合思维、多极多中心论等，更能为国人所认可并迅速践行。同时，由于中国文化里生命是最重要的，每个人都惜命，好歹不如活着，对自我生命的尊重及强烈的活下去的心愿，使得中国人可以牺牲个人隐私，可以牺牲个人自由，自动宅家抗疫，并愿意接受无时不在、无处不在的扫码、人脸识别。

因而在当下中国，在这样的文化土壤之中，在疫情期间，使中国拥有了全球最海量的大数据的汇集。大数据的应用加上强大的基层组织能力,使中国的抗疫方式与效果，全球其他国家难以模仿和企及。西方抗疫方式与中国的差异，本质上是文化与基层组织能力的差异，在这一点上，西方国家没法抄中国模式，想抄也抄不像。

在数字化、智能化时代，企业的核心能力包括：第一，是否拥有海量数据；第二，算力；第三，算法。这是数字化、智能化时代，企业成为赢家的核心能力的根基。中国通过这次疫情，充分发挥了大数据和人脸识别的作用，实现了人们社会生活的精准追踪和画像，奠定了数字化推进的基础工程，加速了数据化的进程，这是我们基于文化的强有力的优势。

当然，大数据也存在着极大的隐忧。比如，在我们年轻的时候，大学校园里，找个角落就可以谈恋爱，花前月下、自由自在，但现在，在校园的任意角落都装有监控，你拉拉手都有迹可查,这会让人很不自在，课堂上处处有录相，讲课自然就没那么挥洒自如，没那么富有个性和创新观点了。大数据集聚的同时，带来了对个人隐私的漠视，带来了数据安全的隐患，拥有大数据公司的野蛮生长，以及相应产生的数据垄断及对个人隐私的无节制侵犯，也给我们带来了新的焦虑和困惑。所以，人们又不免要发出疑问，大数据的发展使人变成透明人，人连偷着乐一把的机会都没有了，人类真地会快乐和幸福吗？

但是，事物总会有正反两面。就企业而言，将大数据构建在商业与社会伦理的根基之上，无疑是当前的最优选择。但是这样还远远不够，作为企业家，还应该具备一些常人所不具备的素质和追求。

第一要有情怀。所谓有情怀，就是有远大的理想、有格局、有境界，有长期价值主义理念，有底线经营思维，将价值观放在利润之前。不是什么钱都可以挣，科技要向善，尤其是基于互联网与大数据的科技创新不能作恶。

迄今为止，众多互联网大佬公司的盈利模式还没有回归客户价值，科技创新没有回归向善的初心，有的利润来源主要还是来自卖“毒品”——害人的游戏，有的主要来自卖“假冒品”——假冒品平台，有的主要来自为卖“狗皮膏药”的江湖骗子站台。不可否认中国互联网企业家对中国互联网与大数据的创新性贡献，但企业家还是要少一点挣钱欲望，多一点底线，多一点情怀，多一点社会责任感，否则，赚得越多，越不受社会尊重。

第二要懂江湖。商海是江湖，社会政治生态环境也是一大江湖。江湖有江湖的规则和规矩，要遵守，按规则来，按规矩做；江湖水深，有潜规则，有灰度，既要坚守底线，又要学会拐大弯，懂进退，善妥协。否则你办不成事，搞不掂地头蛇。尤其在中国特色营商环境下，企业家要懂政商江湖规矩，企业家不能过于自大以致自我膨胀。

我曾经在华夏基石商学院企业家私塾班讲过，中国企业家永远要知道自己是谁，自己有几斤几两：企业再大，大不过客户，企业家再牛，牛不过政府，个人再伟大，伟大不过这个时代，是时代成就了我的伟大，而不是我造就了这个时代。此外，企业家还是要以经营企业为生，要企业家本位，不要过度跨界，企业家以将企业做大、做强、做久为自己毕生追求。不要与歌星比嗓子，与武术大师比功夫，与政治家比手段，与教授比学问，要对自己的长短板有正确认知，否则就会在江湖中不知自己怎么被淹死的，死得不明不白，死不瞑目。

第三要通人性。所谓通人性，就是要了解人的需求，洞悉人性特点，富有同理心，对人才有发自内心的尊重和关爱，这样才能聚集一批牛人、能人，抱团打天下。

企业家没有情怀走不远，不懂江湖做不成事，不通人性，就没有牛人、能人追随，就没有团队，就做不大。这是在中国做企业家的三大素质：有情怀，懂江湖，通人性。但是，随着数智化的加速应用，人与人之间越来越透明以后，我们原有的领导技能可能会发生巨大的变化。但不管怎么样，我个人认为，整体观、利他的生态观、不二法则始终是中国文化土壤的原生“肥力”，也是中国企业在数字化时代拥有的天然优势之一。

第二是技术应用场景优势。

中国是全球最大的制造国，拥有全球独一无二的规模化、数字化场景的资源优势。因此，很多学者试图从这一角度探讨，中国有很多企业没有经历过信息化、自动化、数字化，更没有经过从1.0到2.0，到3.0，到4.0的发展阶段，那么，企业要不要补课？是不是要一步一步阶梯式从头来过，还是一步跨越？我认为，在拥有全球最大的规模化的数字化场景和资源优势的情况下，当然有利于数字化场景技术的快速积累与迭代创新。对企业而言，也就能够实现浓缩式、压缩式和跃迁式的成长。

中国有很多传统企业都进行了数字化的转型升级，如美的集团、平安集团、海尔集团，其原本的信息化基础并不牢靠，但是也成功实现了数字化转型，使传统企业不再“传统”，或者说不再局限于“传统”。这是我们文化的包容性和技术应用的场景优势为中国数字化、智能化的野蛮生长带来的机遇，使企业能够实现快速迭代和快速推进。

因此，我个人认为，中国企业真正实现转型升级，还是要借助于第四次工业革命的力量，这是一个大的趋势。

（二）较量：美国输不起，中国不能输

从1G到4G，互联网解决了人与人的联接问题。而5G技术是数字化、智能化的基础工程，它开启了新的万物互联的时代，其协同机制、灵活的场景为数字化、智能化开创了无限可能。基于5G技术，计算的重心已慢慢转向AI，确确实实地在政府和企业的主业务中创造了价值。联接和计算需要与行业进行深度结合，找到可以落地的场景，对准生产系统中的痛点，通过ICT技术和行业知识的结合，快速创造价值。

众所周知，华为当前在世界范围内拥有5G技术领域的领先优势，是中国技术、中国企业走向世界的一个开路先锋。美国从政府到学界也意识到了5G竞争的意义。作为世界第一的科技大国，在数字化、智能化时代，美国输不起，中国不想输，也不能输，因而华为遭到了美国的全面打压。美国当前所有的举措都是基于这样一种竞争态势的。

我们相信，假如华为不是中国企业，而是日本企业、法国企业，美国照样会出重拳出击。当年，美国打压阿尔斯通，打压日本东芝就是先例。当然，美国这次所采用的手段比较恶劣。美国美元霸权、军事霸权的背后是科技霸权、技术霸权，所以，他们也必然要维护这样的霸权地位。从这一点上看，中国企业更要抓住数字化时代带来的百年机遇，与美国企业在数智化上一争高低，所以不论企业规模有多大，都必须要拥抱这样的时代。

我认为，未来中国企业的转型升级有两个方向：一个是像华为一样，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，另一方向是成为行业领袖，在行业内做精、做专、做久、做强，但不是盲目做大，更不是做大、做肥。未来，中国应该有80%～90%的中小企业应追求成为隐形冠军，而不是简单追求世界500强的名头。数字化与企业在战略上聚焦并不矛盾，未来的时代是属于数字化的，任何行业、任何企业、任何规模，都必须要顺应大势，加大数字化和信息化的投入，用数字化倒逼技术管理的提升，因为它是未来企业的必然选择。

二、数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力

数字化是企业的核心战略，不是风口和短期的机会。企业家要有长期价值主义思维，有基于数字化、智能化的顶层设计与战略思维。数字化时代，除了企业最核心的战略，更重要的是企业内在管理体系的重构。中国企业的数字化不是简单运用数字技术的问题，而是要从战略、组织和人才的维度，完成系统的变革与创新。

方洪波提出，实现全面的数字化、智能化转型是美的的核心战略。他认为，数字化即企业价值链的数字化，也就是从数据出发，利用现有的一些新型技术与所有的数据进行分析、计算、重构，然后实时指导经营管理的全过程。因此，美的第一要在开发、生产、销售这三大环节，围绕着数字化、智能化、自动化等三个方面对价值链进行重构；第二是数字化转型要精细化。

美的的数字化转型从2010年就开始了，经历了几个阶段。第一阶段是数字化1.0阶段，就是实现数据链接，这是美的人机新时代的战略。2016年，美的进入了数字化的2.0版本，所有的数据都可以24小时在线展示，由供应链上下游的合作伙伴共享。从1.0到2.0版本，美的走过了四年的转型升级之路。现在，美的已经进入到了3.0到4.0版本，要实现用户-产品-制造的全业务体系的全流程数字化，真正使数字化进入到企业经营层面和战略层面。

方洪波说，在数字化的基础上才能智能化，在智能化的基础上才有工作互联网，这是一个漫长的过程。因此，美的从1.0阶段起步，逐步发展到4.0阶段，美的的转型至少要经历十几年的时间，现在仍然在路上。可见，数字化转型是一个长期的过程。

三、数字化与智能化是一场认知与思维革命

数智化不仅是一场认知与思维的革命，更是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型的本质是综合应用互联网与数字技术推动企业的战略与业务转型，驱动组织的变革与人才机制的创新。数字化转型需要新的战略思维、打造新的组织能力，需要创新组织文化与人才机制，是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革。

未来，数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。因此，数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任，需要管理者观念变革、思维转型、知识重构、能力升级，需要新管理方式与新领导力。

   数字化转型的三大变革与升级命题

在咨询实践中,我认为中国企业的数字化转型升级面临三大基本命题：

一、新一轮的顶层设计与领导力升级

中国企业发展至今，要真正推动数字化系统变革转型，首先要有新一轮的顶层设计与新领导力的提升计划。顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。

（一）顶层设计的困境与问题

但是，面对新一轮的顶层设计与领导力升级，企业面临着现实的困境，转型升级推不动，落不了地，基本上没有成效。其中的问题在于：

1.机会导向，风口投机，并非真正基于长期价值主义与战略思维

很多企业对数字化、智能化没有长期的发展战略，也谈不上长期的资源与人才投入，没有把资源压强配置于战略方向上。而企业要想真正把数字化、智能化作为核心战略，对数字化部门与人才就要有优先级的资源与投入，要在社会上招募数字化人才。而且，很多企业对转型升级的难度和长期性估计不足，战略准备不够，转型的信息与管理“地基”不牢。很多企业不具备基础信息，盲目上马数字化，但是整个产业、整个供应链不配套，这是产业生态面临的问题。

中国企业要实现从数智化1.0到4.0的跨越，就要有总部赋能，要提高总部的平台赋能与管控能力。多数企业把很多资源的配置权和赋能权赋予了总部，但总部习惯于远离一线，缺乏相应的专业能力和经验，因此难以承担转型责任。工业文明最典型的特征就是专业化、标准化和精益化。而我们的企业到目前为止，还需要在这几个方面深度补课。总部补专业能力课，生产作业单元补标准化的课，运营模式要补精益化的课。要一边补课，一边实现压缩式、跃迁性的成长。这里边的挑战是非常之大的。

2.高层缺乏共识，领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后

数字化、智能化不是一种时髦的管理理念或者技术。企业家和高管团队必须要想明白，为什么要有数字化？为什么进行数字化的转型升级？数字化转型升级到底要解决哪些问题？要实现数字化、智能化，企业要提升哪些能力等等。但是，因为企业数智化的底层逻辑缺失，企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。所以，企业家和高管团队想不明白，无法回答这些问题，更达不成共识。要解决这些问题，企业必须要补短板。

3.各级领导者不承担转型升级的责任

转型升级划归信息部门或首席信息官的职能范畴，各级领导者不承担转型升级的责任。数字化部门位势低，资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营的融合，从而掉入数字化工具陷阱，难以产生价值，带来企业新的增长。

我常常问一些企业家，经过数字化转型以后，企业的利润有没有增加？很多企业特别回避这个问题。而数字化、智能化的核心是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种摆设，就是一种成本。我所看到的案例，比如农业企业温氏依据大数据进行决策，从农场到餐桌，实现了封闭式的数字化决策体系。这样的体系，我认为是有效的。水果企业百果园也实现了数字化转型，并且带来了高效率。但是在完全开放的价值链上，单一企业数字化孤军作战，产生不了整体供应链的价值和供应链的总成本优势，这是中国企业所面临的问题。

（二）摆脱困境，企业要做两件事

要摆脱现实的困境，从管理咨询的角度，我们认为，企业最重要的是先做好两件事：

1.长期价值主义与顶层设计

在任何一个大的变局时代，企业家和高层领导团队都需要认清方向，确立并坚持长期价值主义与顶层设计的新的战略思维。什么是长期价值主义？它是指摒弃投机主义与短视，确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，坚持做好心中认定的大事或事业。

长期价值不仅体现于企业目标，也体现于企业文化和战略定力与耐心，是企业愿意用未来做长期投入，愿意付出规则成本，愿意建立利他共生的生态体系的表现。从企业人才机制的角度，是大家愿意持续奋斗。长期价值最终表现为产品主义，注重技术创新，具有批判精神等等。

华夏基石在《华为基本法》的基础上，提出了“企业面向未来持续成功的顶层设计的一般模式”，坚持从使命层面、价值观层面解决组织与人才的问题。相对而言，有两个企业比较注重战略顶层设计，一个是华为，一个是阿里。阿里的顶层设计就是“上三路，下三路”，“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是把核心价值观落实到组织，落实到人才队伍，落实到KPI。

在数字化、智能化时代，中国企业需要有新的顶层设计，因此，华为在最近两年把对使命的表述变更为:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界。

2.基于数字化的新领导力发展计划

企业高层要实现转型，就要有新的战略思维。

首先，企业与高层团队要实现三大转型。①从经营产品到经营客户价值。客户主要有三大价值：体验价值、多元价值和终生价值；②从经营市场到经营数据，企业应把数字资产作为核心资产；③从经营企业向经营生态转型。

第二，在操作层面，企业应有六大新思维：①战略生态化；②组织平台化；③人才合伙化；④领导赋能化；⑤要素社会化；⑥运营数字化。

第三，数智化新领导力六要素：企业家与高层团队要拥有六大新领导力，包括①使命、愿景，感召力；②生态、跨界，融合领导力；③赋能服务聚合力；④数字化经营分析与决策力；⑤数字化描述、沟通、协同合作力；⑥数字化应急处变能力。这些都是基于数字化企业要升级的能力。

实现数字化、智能化最大的困境还是在于数字化顶尖人才的短缺，因此，企业的人才机制必须发生改变。首先是要有足够的包容性。中国传统企业所面临的问题之一是不允许人才犯错，未来必须要设计容错机制。传统企业崇尚KPI，而对于大数据创新性人才而言，尤其是底层算法人才，KPI等高压工具是不适用的。

企业现在所面临的问题是冗员和人才短缺并存，而数字化、智能化以后，人才要换代，还要有减员，人才如何退出、转型？减员怎样安置？问题很多。而且，传统人才结构单一，领域狭窄，人才不能跨界，无法适应现在数字化、智能化时代人才的要求。同时，企业高层领导团队当中，90后、80后至少要占到三分之一。此外，还存在领导力的问题。大家对数字化、智能化有热情、有期待，同时也有保留、有恐惧，因为它对人的观念、能力等等都会提出新的挑战。而且，数字化、智能化会导致大量的人工替代，企业家及高管团队在推动数字转型的过程中，能不能承担变革责任？凡此种种，都是企业在现实推进数字化转型过程中面临的一些困惑

二、新一轮的组织变革与组织能力再造

（一）组织能力再造的困境与现实

企业要推动数字化转型，面临着传统组织结构不适应、组织能力不支撑、组织机制僵化等三个层面上的问题。

1.传统金字塔式的组织结构不适应。

在数字化转型的过程中，组织陡然间削减了中间层，会使整个组织结构变得越来越扁平，越来越平台化。数字化还会达成组织内外部的跨界融合，形成你中有我我中有你的、有效的产业生态。

尽管数字化的体系既能规范个人的行为，同时也能发挥员工的自主性与创新性。领导能够赋能，企业一定会走向平行化的多中心制，但是，如何实现扁平化、网状化、自组织化，平台化+分布式的组织模式如何打造等等，却成为企业面对数字化转型时遇到的问题。

2.组织新能力难以发育

什么是组织的新能力？在数字化时代，传统组织存在两大能力短缺：赋能与协同。对传统企业而言，赋能就是管控，协同就是扯皮，因此，向上，资源与赋能平台不能聚合；向下，难以集成综合作战能力。提升总部中台数字资源的配置能力与专业化赋能能力，这是进行组织变革的核心。

我们发现，很多企业总部的资源配置能力、公共关系能力都是不足的，没有专业化赋能的基础。比如，企业整个薪酬体系向一线倾斜，和一线相比，总部人才从能力到待遇都望尘莫及。这时，总部如何为一线赋能呢？这是典型的人才结构不合理带来的问题。总部人才专业能力的提升成为一个巨大的挑战。

3.组织机制僵化、活力不足

传统企业组织机制僵化，即使进行了数据化变革，也因为过度的理性使得整个组织缺乏温度与活力。而信息的对称与透明又让人失去了隐私和幸福感。所以如何来创新组织氛围，如何进行工作场景再造，提高组织温度，这是数字化推进过程当中，组织所面临的问题。缺乏活力。

（二）摆脱困境的几个抓手

基于上述原因，组织需要进行新一轮的组织变革与组织能力再造。这需要从几个方面入手：

1.组织形态与结构变革

金字塔式的科层组织要转向扁平化、网状化、平台化，要实现“五去”，即去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心。这意味着，整个组织结构必须构建平台。但企业普遍存在的问题，不是缺传统的人力资源或总裁办，而是如何构建强大的赋能平台，如何厘清赋能平台与事业部之间的关系，以及如何实现赋能的问题。过去，总部平台向下是监控，现在则变成了内部交易关系、赋能关系、资源配置关系。这涉及到企业的内部协同，以及内部生产关系的一场系统变革。

美的总部曾经进行了很重要的“十大管理平台体系建设”，把过去各个事业部的能力提到中央总部，也涉及平台定位、专业人才队伍，以及平台与事业部之间的关系问题。平台是利润中心、成本中心，还是虚拟中心，还涉及到公司治理、管控体系系统的变革。

比如统一采购，美的过去由各事业部来完成，现在则统一到采购中心。但是，如果总部能力不足，或者发生贪腐，成效不如过去，又应该采用什么样的机制来应对？怎样实现物美价廉？包括电商系统、研究开发系统等等过去属于事业部的功能，现在都划归为新成立的中央研究院。但如果中央研究院的人不能面向市场开发出所需要的产品怎么办？中台和各个事业部如何实现数字化的支撑？种种问题，对很多企业来说都是难点。那么，如何提高企业能力？首先必须要集中于提升配置资源的能力。

2.提升总部中台数字支撑与专业化赋能能力，下沉一线集成综合作战能力

总部必须具有专业赋能的能力。既然中台不是为了管控，它的目标是支持前台的快速创新或者试错，那么，又该如何定义并设计它？

现在很多企业的能力在上升，但是下面的集成综合作战能力有限。比如，海尔高层的管理理念和变革思维是全球领先的，但是其总部对自主经营体的赋能和支持不够。而华为“铁三角”的优势很明显，它能够无条件地呼唤炮火，无条件地获得总部的支持。这取决于总部的赋能能力。

那么，企业通过哪些机制能实现这样的目标呢？比如美军在八九十年代做出的改革举措之一是信息化，另一个是养兵、用兵分离。专业化的资源配置是养兵，一线是用兵。养兵与用兵两条线既分离又相互配合，就能够实现让一线呼唤炮火，实现总部的支持与赋能。

基于这样的思想，在华夏基石辅导企业数字化转型的过程中，通常将中台分为业务中台、管理中台和数据中台。在这个模式基础上，企业可以实现数字化技术支撑+专业化赋能，兼顾共享服务组织。当然，业务中台、管理中台、数据中台如何进行定义，如何重新确定其功能，也是中国企业面临的难点。

简单地说，业务中台主要是指产业链中必不可少的环节，提供强有力的支撑。业务属性的组织，未来可能实现自主经营，所以业务中心可能与各个事业部之间是交易关系，从某种意义上说，它不再是成本中心，而是成为了经营体的一部分。此外还包括供应链管理中台、研发中台、智慧应用中台等等，它们与事业部之间可能都有交易关系。

另一个是建立数据中台，基于大数据实现数据的分离和解耦，通过数据建模来实现跨区域数据的整合形成数据资产的能力。这是非常细化的内容，可能会产生海量的数据，需要建立数据库，形成业务数据资产。而很多企业受能力限制，在这一部分止步不前。

还有一个管理中台。如何利用共享的技术，利用数字化技术实现资源的整合复用，包括人力资源共享、财务共享中心、智慧审计中心等等。

当企业真正进入操作层面的时候，会发现总部的数据能力、专业化能力、资源整合能力都要得到系统的提升。企业能够得到有思想的数据，即数据化、智能化、有思想、有理念。很多企业家从理论上对数智化有了相对深刻的认识，也能结合自己企业的实践做出详细的指示，但是他们缺乏数据。另外一些企业有数据，但没有市场。

要突破这样的瓶颈，既要有数据化、智能化的顶层设计，同时要让我们的数据有思想，有底层逻辑。这时对总部的赋能表现、评估体系、绩效体系就要发生很大的变化。比如总部赋能表现定期评估，大平台类手段激增。那么，数字、技术、手段、管理思想、算法如何提炼？一是随着数据的增加和算法的变化，赋能表现会与时俱进；二是通过年度赋能表现，第三方评价，激励企业创新知识图谱，对既往的方法提出改进路径。

这里面所面临的问题就是我们一直所讲的绩效体系，全面指标体系也要随着赋能。什么叫赋能？赋能到什么程度？如何获得被赋能者的认可？要回答清楚这些问题，企业的绩效体系、管控体系就要随之发生革命性的变化。

3.运用新技术改造传统业务流程进化为智慧工作流程

我们在推进组织的时候，如何运用新技术改造传统业务流程，使之进化为智慧的工作流程，这是个难点。现在，很多企业没有最基础的业务流程，所以不仅要重构基础业务流程，还要运用新技术改造传统的业务流程，使之成为智慧工作业务流程。

数字化的转型要求业务流程要进化，就像IBM提出的，我们所讲到的新技术要改造业务流程，要打造智能工作流程，它与传统业务流程，既相辅相成，同时又有很大的区别。智能工作流程是我们推进数字化、智能化的核心关键，数字化平台能否成功，智能工作流程是非常关键的落地支撑。IBM将智能工作流程总结为三个层次七大业务场景，因为智能工作流程必须与场景结合在一起，当然这也是一大难点。

4.组织机制创新与组织氛围及工作场景再造，提高组织温度

在数字化的场景下，人与人之间已经没有秘密可言，如何通过组织机制创新与组织氛围及工作场景再造，提高组织温度，也是我们应该关注的问题。

5.激活组织，提升组织新能力

激活组织，提升组织新能力，包括了自主经营能力、自动耦合协同力、自发修复与代谢力、自我调整与平衡力等等，都属于组织新能力再造的范畴。对于组织机制而言，难点在于，如何激活组织，使整个组织更加开放，不断地打破平衡，从而防止熵增。

华为提出，用熵减、开放持续激发个体创造活力，打破平衡。而华夏基石提出了数字化、智能化组织变革的48字方针：生态布局，网状结构，数据驱动，平台管理，责任下沉，权利下放，领导赋能，自动协调，独立核算，分布经营，共识共担，共享精神。

三、新一轮的人才机制创新与人才效能提升

（一）效能提升的困境与现实

人才机制的创新与人才效能的提升是大势所趋。目前对中国企业来讲，在组织能力建设和人才机制上面临三大困境：

• 困境一：创新与人才驱动所需要的顶尖人才短缺（人物、大咖、能人），人才创新的意愿与动力、创新能力不足，各级领导者使命感缺失，系统变革领导力不足。改革头痛医头，脚痛医脚，患上了“多动症”。领导干部非长期价值主义导向，追求短期投机型绩效。
• 困境二：冗员与人才短缺并存，不需要的人才沉淀，需要的人才短缺，空降人才难以存活，组织科层官僚，人浮于事，人均效能低下，人才激情衰竭，不愿持续奋斗，退出机制缺失（来自组织与人才机制的僵化与惰怠）等等。
• 困境三：基于新事业的领导力滞后，干部队伍疲软、惰怠、激情衰竭，不愿走出舒适区，不担责、不作为、假作为、乱作为。

（二）解决之道——中国企业的人力资源管理进入新时代

对中国企业来讲，人力资源管理已经进入一个全新的时代。

1.人才效能提升时代

在提质增效时代，高品质与创新驱动本质上是人才驱动、人才引领。高素质创新创业人才成为不可替代的核心战略资源，创新创业文化与人才培养机制创新、全球人才竞争力与抗经济周期人才管理力成为提高组织效能、提高组织效益的不二法门。

但是，在人才转型升级与创造力激发方面，我们尚存在人力资本数量大、存量大，人才层次、量级与结构难以满足发展需要，企业家长期价值主义思维与团队领导力不足等等问题。也包括人才发展与投入效能低、人才配置与人均效能低、人才协同与组织效能低、人才创新成果价值转换效能低等等。因此，追求人力资源效能的提升可能会成为未来数字化时代人力资源管理的新目标。

2.人才价值管理时代

在数字化、智能化时代，人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是企业的核心能力。人才因此而进入到价值管理时代，人才管理的本质就变成了对人才价值的管理，包括知识型员工的人力资本价值管理（剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权）。在数字化、智能化时代，价值的交易与核算将成为平台化+分布式组织模式的核心，同理，也会成为人力资源的管理，包括人才从所有权到使用权的核心。这就意味着，在未来，每一个价值创造点都能够进行核算，对每一个人的价值都能够进行客观公正的评估。而企业唯有以价值管理为核心，建立起人力资本价值与人才价值管理的循环体系，才能够客观评价、核算人的价值，并给予回报。

人才价值管理的循环体系包括价值创造、价值评价和价值分配，是三位一体的。人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值成为核心内容，包括价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报等等。它代表着人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价、人才发展绩效可验证、人才成长可认证。在此基础上，企业进入到个体力量价值与组织赋能力量平衡时代，可实现组织赋能价值与个体力量价值的评价与利益平衡。这里面存在四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值。

3.人才数字化运营时代

人才数字化运营时代包括业务活动数字化、人才工作场景与客户极致体验的数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、“人机物”三元交互融合数字化和“三链”数字化（数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链）。

综上，数智化转型是大势所趋，也是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革。企业的顶层设计与领导力要升级，组织要变革，组织能力要再造，人才机制要创新，人才效能要提升，企业家有许多的事情要在数智化到来前认真、深入想清楚。凡事预则立不预则废，企业要抓住数智化转型的大势，有所作为，有所创造，关键还是在企业家心里必须先有底。

（文章整理 / 编辑 李泽慧）