手机版|
二维码|
使命是让一个企业知道为什么而做？
愿景是让一个企业知道未来做成什么样？
核心价值观就是让一个企业知道用什么样的行为准则来做？
要想同一群人发出同一个声音，只有一条路，统一企业的核心价值观。
1、使命
一个企业的使命应该是什么样子的呢？我觉得企业的使命至少应该能回答出以下问题：
第一、我们的事业是什么？
第二、我们的客户群是谁？
第三、客户的需要是什么？
第四，我们用什么特殊的能力来满足客户的需求？
第五，如何看待客户、同仁、股东、社会的利益？
归结起来就是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务。上述前四个问题，企业可以根据自身从事的行业特点来回答，至于第五个问题如何看待客户、同仁、股东、社会的利益，由于企业不仅是创始人的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。
说到这里，我要提醒读者，你的企业使命应该精简为简单易记的一句话。“志”越大越好，越精练越好，越容易让人记住越好，朗读起来越琅琅上口越好。越这样去做，企业使命越便于推广，越便于让外界记住，越容易扎根在同仁的内心之中。
2、愿景
在设定企业愿景之前，首先要思考三个问题，即：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？思考清楚这三个问题，也就对企业的愿景有了一个大致的轮廓。归结起来，设定企业愿景首先需要回答以下三个问题：
企业愿景需要回答三个问题
（1）我们要到哪里去？
（2）我们未来是什么样的？
（3）目标是什么？
这三个问题想清楚了之后，还要搞清楚愿景与企业战略之间的关系。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，也是对企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。愿景既是文化的导航，更是战略的指引。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远看是愿景，短期看是战略目标。愿景首先体现于企业的战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定企业阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
搞清了以上问题和关系之后，就要开始设计最适合企业的愿景了。愿景是什么？就是预告事实，就是能让人的动力产生巨大的爆发性。那如何样设计呢？我认为企业的愿景首先要符合以下七个非常重要的词语。
第一个重要的词语是“清晰”。既然愿景是还没有实现，还没有达成的一个图景，那就必须特别清晰。因为越清晰越准确，就越能让你的同仁感觉到这个愿景是可以看得见的，可以摸得着的，不是含糊其词的，不是一时的豪言壮语，也不是因头脑一时发热而说出来的话。
第二个重要的词语是“年限”。虽然愿景讲述的是未来企业的发展方向，但却不是永无止境实现不了的。因此，企业在设计愿景的时候，最好先设定一个年限。这个年限最起码要有十年的时间，最短也得五年，最长极限不能超过二十年。不过，我建议一般十年就可以了，五年太短，五年以下的叫战略目标；十年以上的愿景又太过顶天，无法激发大家奋斗的力量。所以，你能不能想像十年后，你的企业会成为什么样子，而这个样子对每一个同仁来说，是他们共同的期望。
第三个重要的词语是“冲击力”。什么样的愿景有冲击力呢？你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的同仁分享。愿景的力量就在于它既是宏伟的又是激动人心的。比如，成为这个领域的引领者（著名、领导、主导、最大、最好、第一、最强、标杆、榜样……），有这样的词汇，这样的画面，这样的愿景，才能够产生冲击力。
也许有的人会说，愿景设定得太大了难以实现。试问，如果愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”， 而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！
当比尔?盖茨在三十多年前说他的梦想是“让每家每户的每张桌面上都有一台个人电脑”，很多人都认为他异想天开，但看看现在，他的梦想几乎已经实现。愿景就是这样的一个企业的梦想。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
第四个重要的词语是“独特”。一个成功的愿景常常是独一无二的，如果你想实现与其他企业完全相同的愿景时，在这样的两个企业之中，很难说一定是你会取得成功。如果你试图在市场上拥有与他人同样的地位，可能已经没有足够的地方了。所以，你的愿景必须是独一无二的，绝对不能抄袭对手，或者跟在对手后面跑。
远大愿景：凝聚企业的核心价值观
举个例子，假如同行业的某个企业宣称要成为这个领域的领头羊，要把公司做到什么程度，他设计了一个宏伟的蓝图。这时，如果你跟在人家屁股后面，也设计了一个一模一样的蓝图，或者和它类似的蓝图，那些聪明的员工一看就知道这是和别人学的，是跟在人家后面转的，所以肯定没有未来，没有希望。有些员工可能还对这种行为比较厌恶，觉得这一个没有自我独特性，没有自我主张，没有自我安排的公司，会是一个没有前途的公司。
第五个重要的词语是“服务”。大家都知道猴子掰玉米的故事，掰一个又一个，最后发现什么也没有得到。为什么？不是它没有能力，而是因为它做事不够专注，没有明确的定位。
在设定愿景的时候，企业要服务于什么人，服务于什么群体，到底能为什么人创造价值，必须非常明确。只有明确了，才能让同仁知道你未来要走到哪个方向去。一个企业不能满足所有人的所有需要，也不能满足一部分人的所有需要，而只能满足一部分人的一部分需要。怎么才能满足一部分人的一部分需要呢？这就要对企业的服务有一个明确的定位。
第六个重要的词语是“持久”。什么叫持久？就是说你设计的愿景，不能轻易更改。如果你轻易改动，那些本来相信你愿景的人，也就不再相信了。那些原本不相信你的愿景的人，就更加不相信了。
第七个重要的词语是“关系”。何为“关系”？就是说你所设计的愿景和你的员工有什么关系，这是愿景当中最重要的一条。说简单点，就是你给团队成员的利益承诺，也就是说这个愿景一旦实现了跟团队有什么关系，能给大家带来什么价值和好处。
很多企业领导人跟我说，他的公司在设定愿景的时候，既有明确的年限，也有非常有冲击力的奔头，而且还有利益的承诺，为什么设定的愿景还是没有力量呢？很简单，因为很多企业的领导人要么是光打雷不下雨；要么雷声很大雨点很小；要么打了很长时间的雷，雨迟迟不下；要么终于下了，只下了一点点。你的利益承诺不清晰、不明确，对员工就没有冲击力。什么样的利益承诺才是清晰明确和有冲击力的呢？
3、核心价值观
当然，有了企业的使命与愿景还不够，要用什么去实现呢？这就要确立企业的价值观，作为指导我们从思维到行为，沿着使命攀登愿景山峰的一系列基本的行为准则和信条。为什么？因为企业是由一个个不同的个体组成，每个个体的价值观都会有所差异，企业可以认可个体不同价值观的存在，但为了愿景的实现，在譬如奉献精神、工作态度、团队协作等方面必须有一致的要求，既符合企业的价值观。
企业价值观是企业最高决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是企业上下做事所奉行的根本准则，是企业判断是非的根本标准，更是企业制度和行为的根本依据，以及企业各级管理者和同仁行为的准则，能让同仁知道“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我们该做什么？”。企业所有的文化建设、组织架构、制度设定都必须贯彻这些价值观。
人与人最大的冲突就是价值观的冲突，所有的争执、唱反调、抗拒、杂音只是一种表象，都是源于每个人内心当中所持有的价值观截然不同，而导致一系列的对抗、唱反调、有异议、有杂音，导致团队主体声音和团队总体行为的分散。
如果一个企业没有抢占同仁心智的力量，是很难让更多的人人心一致。只有心往一块想，劲才能往一块使。作为企业领导者，你凭什么能够让万众一心，凭什么能够让万人同音？只有一个东西，就是文化渗透、价值观渗透。所以，价值观是文化中的文化，灵魂中的灵魂，每一个企业家在这一点上都要引起高度的重视。那么请问，在你的企业中，有一套核心的价值观吗？
核心价值观在企业文化中是非常重要的一环，甚至可以说，企业文化是以核心价值观为中心，把所有员工联系到一起的精神纽带；核心价值观是企业生存、发展的内在动力和企业行为规范制度的基础。
那么，如何发掘企业的核心价值观呢？提到核心价值观，不少企业认为核心价值观要大而全，于是，把所有认为重要的理念都写进去，像“诚信、以人为本、团队合作、创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，都有诸如此类的核心价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段，认为有总比没有好。实际情况真是这样吗？
企业价值观不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和有群体的个性，因而它不能从书本上抄来，也不能照搬其它企业，更不能大而全一股脑罗列一大堆理念体系，只能从企业自己的实践、从企业家的实践中提炼。因此，提炼企业的核心价值观，首先要了解企业上下所推崇的价值观是什么，我们可以首先通过向员工提问的方式来发掘企业推崇的价值观。
发掘企业的价值观
（1）我们在此是为了什么？
（2）我们在此为了谁？
（3）我们来自何处？
（4）我们现在在哪里？
（5）我们现在是谁？
（6）我们又将到哪里去？
（7）未来成功的关键因素是什么？
通过不断地问这些问题，不断地去延伸、探讨、发现和提取全体员工真正共同追求的价值观时，你会发现聚集在你身边的这批人是那么有凝聚力、那么听话，从而产生巨大的团队力量。
其实，企业家完全可以通过自我发问来发掘企业的核心价值观。在我的“总裁管控风暴”课程中，就有一个内容是专门讲如何系统地提炼企业核心价值观。这里我节选出一部分自我发掘价值观的内容，希望能对读者朋友能有所帮助。
第一步，先从为人处事的各方面引导，拷问自己“什么对我重要”。比如是高标准最重要，还是诚信或则责任最重要，诸如此类的标准。
第二步，不断地问“为什么重要”。如果这些标准连自己都说服不了，这个价值观就不是自己内心真正认同的。
第三步，继续问“除此之外，还有什么是我觉得重要的？”然后再问“为什么？”不停地拷问自己，直到说出所有能说出的价值观。
第四步，把这些价值观全部列出来，然后把自己认为最不重要的划掉，剩下大约十个价值观。
第五步，对这十个价值观重新排序，选出哪些是自己认为对企业来讲最重要、最核心的价值观，哪些是是最希望员工做到并能够做好的，最终留下3-6个（最好不要超过8个，太多不易牢记、不易复制）最重要的价值观。
