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在普通人的印象中，上市公司是怎么样的 ? 创始人牛逼哄哄，频繁出入各种场合，给公司赚名气。但这家公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体 " 玩失踪 "! 三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直 " 与世隔绝 "，就连万能的度娘都要认输。公司近 2000 名员工，从来不打卡，也没有 KPI 考核，岗位随便换。更神奇的是，每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。2016 年 1-6 月，这家公司净利润高达 3 亿多，仅半年时间就完成了 2015 年 90% 的净利润业绩 !
这家神秘的中国公司叫视源股份，于 2017 年 1 月 19 日上市。作为国内最早涉足液晶显示技术领域研发的企业之一，视源股份已成为全球最大的液晶显示类产品控制电路独立设计公司。其生产的液晶电视主控板卡，2015 年销量高达 5217.98 万片，全世界每 4 台液晶电视就有 1 台用的是视源电子的主控板。孙永辉是如何做到今天的成就的呢 ?
军人出身
失败经历让他看好部队管理模式
视源的 " 第一位员工 " 孙永辉军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。" 在做的事情，我们要尽全力把它做好 ; 身边的人，我们要尽可能对他们好一些。"
孙永辉 2001 年来到广州，加入广州乐华从事技术管理工作。不幸的是，几年后广州乐华的母公司陷入经营困境，董事局主席希望孙永辉能带领一个团队再撑一年，自负盈亏，支持停牌中的母公司重组。" 董事局主席非常有人格魅力，而且对我有知遇之恩，我承诺一定会尽力。" 孙永辉说。一年多之后，任务完成时，他们的想法是将业务 100% 出售，然后去打工。" 我们都是工程师出身，不懂经营，创业不是我们的选择。" 孙永辉说。但由于种种原因最后没有出售成功，他们才不得不硬着头皮继续走下去。
自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。他指出，广州乐华及其母公司有很好的基础，也有非常多优秀的人才，但公司人力资源在有些决策上是拍脑袋的，缺乏科学的流程 ; 在管理上，对数据重视不足，比如库存问题 ; 同时公司成本控制不良，部门间内耗也比较严重。" 相应的，后来我们在人才的选育用留上就相对规范 ; 同时严格控制各种运营数据 ; 在企业文化上，我们希望更加简单和民主。全力避免前人犯过的错误。" 孙永辉说，" 在部队工作的经历，让我深深地感受到我们军方的后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面都是非常出色的，这也直接影响了视源科技相关保障机制的设计。"
自主创业
一次搬家发现智能演示产品商机
2005 年 12 月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的 TV 板卡生意，说得通俗一点，就是 TV 电视部件供应商。
一般人创业想的都是怎么扩大业务，怎么做得更好。但视源的创始团队不是，他们看得更高更远 ! 全世界的 TV 电视市场规模最多 2 亿多台，总价值不过 200 亿，即使占领了 1/4 市场，撑死了不过 50 亿 !
但孙永辉他们立志要做一家大企业，于是他们一直寻找新的业务。在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。
2009 年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃 seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。
自 2012 年夺得行业销量冠军后，希沃教育交互智能平板年年蝉联行业第一。据奥维咨询报告数据统计，2016 年上半年希沃依然以 29.5% 的销量份额领跑这个细分行业。
此后，视源根据时代的发展和用户需求，不断地在增加新业务，开拓新领域。现如今，视源已孵化出 12 家业务子公司，它们集中在液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端、智能机顶盒等产品的设计、研发和销售。
员工 " 合伙 "
大部分股份配置给员工激发创新
" 虽说创新最难的是从 0 到 1，但对于有厚实制造业基础的广州来说，创新最关键是从 1 到 N。" 一位对企业孵化模式颇有研究的专家点评说，视源电子正是 "1 到 N" 路上的佼佼者。
" 不仅有本身主营业务方面的研发团队，还有许多孵化团队也一起共享实验室，主攻新产品的开发。" 视源电子相关研发负责人介绍，这是其独特的创新 " 体质 " ——内生孵化。
作为高科技企业，视源电子超过 60% 的员工为技术研发人员，除了广州的总部，还在上海、深圳、香港和海外设有技术服务中心。一名正致力于智能家居新品研发的年轻工程师告诉记者，公司人员的平均年龄不到 28 岁，年轻人时常冒出新点子，但是年轻人也有 " 三缺 " ——缺钱、缺渠道、缺市场，而这正是视源最大的优势。视源科技总经理王毅然说，" 创新可以是同行的初创企业，也可以是公司内部员工的创新试验，我们都鼓励 "。
视源电子的内生创新能力无疑令人艳羡，但激发其内部创新人才活力的秘诀却并不易学。对此，孙永辉分享了一个故事。" 有一次一个小伙子说最近无法静心工作。" 孙永辉说，原来深圳一家互联网巨头在联系他。" 他说我想去看看。这不是要跳槽嘛，但我们企业的规则是强调自由。他的部门经理说要不派个车给你吧，于是就派了辆奔驰，送深圳去了。"
孙永辉笑言，这件事情之后的两个星期，不断有那家互联网企业的人来视源电子面试。" 我们一共录取了三四个，都是这小伙子勾引过来的。"
据悉，视源电子最初的几位创业者的股份逐步降低，大部分都配置给了值得拥有它的员工。公司内部共有超过 100 名员工成为了公司股东。视源电子内部有一个共识，企业不应是几个创始人的企业，而是每个为之付出了心血的人的企业。视源电子以一系列管理制度把员工变成 " 合伙人 "，每季度拿出净利润的 10% 左右作为员工奖金，每年净利润的 30% 作为股东分红，以此为企业发展撒播创新的种子。
2016 年 9 月，视源电子披露的 IPO 招股说明书申报稿显示，其交互智能平板年销售额从 2013 年的约 5 亿元一路攀升，2015 年达到约 18.8 亿元，2016 年上半年已经达到约 10.6 亿元。
大胆放权
" 放任员工 " 激发潜能自己做主
此外，这个神秘的上市公司在管理上还有不少独特的方式。现如今，打着 " 民主 "" 开放 " 旗号的公司很多，但视源做得更大胆。上下班不打卡这是基本的，岗位随时换也是允许的，工资多少员工说了算这是真的。在视源，从来就没有考勤，员工可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能。
曾经一位视源股份的创始人分享过这样一个故事：有一位女工程师和 HR 说，她不喜欢写代码，喜欢画画，于是公司就让她想自己 ( 画画在公司 ) 能干什么，然后她就成了视源工业设计团队的创始人。在那以后，企业 VI 和 CI 也慢慢搞起来了。这一切，都是缘于她的喜爱和内心动力。
那些能做到有成绩的人，其实并没有多少人是因为钱而干，很多是缘于精神需求。至于员工工资自己决定是这么操作的：每月月末抽出两个小时，各个部门组织在一起，每个人把做过的贡献与引发的问题全部罗列出来，大家互相决定彼此的工资是应该升还是降，奖金该拿多少。
举个例子，有一组销售可以拿 20 万的奖金，管理者只会告诉他们有 20 万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有三四万，低的可能只有几百元。
人力资源部只负责控制两个问题：一是不同部门的平衡性，二是检查他们是否符合规则。
在创始人看来，再公正的上司都难免会有偏颇，那么在公司，谁会最客观公正呢，那就是同事。员工可以骗过领导，但骗不了同事。
在视源，有能力者不仅能拿高薪，还能拿更多的股份。视源上市当天，首次公开发行股票数量共 4,050 万股，当天涨停至每股 27.45 元，总价 11 亿多，视源有 100 多人拿到了公司的原始股。
必须指出的是，创始人孙永辉持股 10% 左右，另外两个创始人也不到 10%，公司第二大股东是后来新进的一位 80 后高管。
