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一、人力资源从2.0到3.0
中国的人力资源已发展到了2.0的时代，10年前谈的还是人事管理向人力资源管理转型，而如今可能已经向3.0版进发，常听到HR在谈如何开发人力资源最大化，可以说达到了一个前所未有的高度。
国外做的事情我们都在做，各个公司现在谈的多是高管的领导力培训和发展，核心人才的培养与开发，都在跟世界最新的方法论接轨。在企业中,老板和高管层对人力资源管理工作的重视程度也今非昔比。
但事实上,HR在公司内部实施人力资源工作或某些变革项目中，往往投入大量的人力、物力、财力去推进，结果却没有达到预期的目的，为什么呢？
这是因为人力资源每个项目的推进，都会受到公司给予的时间和资源的限制，以及整体团队支持力度的影响。倘若HR只是坐在办公室里写着各种各样的方案，然后发邮件给老板和员工要求执行，这种方式显然很难推进项目实施，达到完善工作的目标。不是说HR知识和技能不足，而是做事的方式方法需要有一个大的转变。
二、产品经理和HR的相似性
产品经理实际上是对某一些产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。对于HR而言,每项工作都是HR的产品，可以说，HR就是这项工作的产品经理。
因此,HR要从战略上解读公司战略，细化部门策略，指导HR的业务方向，从市场运营上要推进项目进展，追踪解决实施过程中的问题，通过沟通让大家真正接受HR的产品和项目；了解人力资源领域最新的技术；还要收集竞争对手的情况和信息，参与公司的变革。这就需要HR每个岗位都具有HRBP的精神，在整个环节中推进人力资源的产品。
从时间上看，产品经理的时间大概分成三块，战略性工作规划新的产品和策略、阶段性工作产品的研发、产品推进的具体项目和日常工作客户服务、解决出现的问题，整理各种文档发邮件。
一般HR每周工作时间的分配中，战略性工作差不多占到12%左右，操作层面的工作基本上会占到40%甚至50%。从时间分配上也跟产品经理非常相象，HR也在做这些事，收集竞争对手信息，定义各部门的工作范畴，保证整个组织能够顺利运转下去。因此，可以参考产品经理的行动方式和思维方式来工作，以弥补HR知识或技能上的缺陷。
三、像产品经理一样思考
首先是思维方式要变化，作为HR，也要关注自己公司业务发展趋势，做客户喜欢的产品。业务的价值永远大于HR的功能价值。摸清自己公司的业务流程及进展阶段，以及人才市场紧缺状况。
比如薪酬定位如何制定，当市场上只调12%时，我们怎么调，也调12%吗？财务只给了10%的奖金预算，我们能做到10.5%吗？要多问自己几个为什么，业务是公司的利润之源，如果没有好的业务发展，HR也没有在公司立足的空间。
那么，HR的工作流程应该怎么样制定？从业务中来到业务中去，所以首先要去了解公司的战略，收入、利润、市场份额、客户满意度等等，根据公司战略去跟部门探讨各部门的整体规划，部门的KPI和公司战略目标分解结果等。
有了各业务部门的计划再谈如何实现你的部门计划，怎样兑现你对公司的承诺？为了实现业务部门的规划，HR能做些什么？HR部门内部可以展开讨论，一起列明详细的工作清单，这些工作归属招聘、培训、组织发展、绩效考核、激励政策的哪些方面，进一步变成明年的工作计划。
从业务中来到业务中去是人力资源的立足之本，跟他们谈业务需要，让业务部门指引HR该做什么，了解HR在做什么，并能通过你的工作成效得到大家的认可。
四、行为模式的转变
俗话说，有了思维才会有行动。理清了做事的基础，然后按照罗列每个阶段重点，制定相应的流程来推进。
首先，在需求阶段获取真正的需求。我们从业务部门收集的需要，往往只是事务的表象，需要深入去分析来找到问题的本质，例如绩效管理实施效果不好，原因是什么，是培训问题还是绩效管理的问题，有效评估需求很重要。
聆听是一方面，消化和吸收是更深层次的东西，做人力资源的同事要像产品经理开发客户需求一样，培养深入挖掘需求的能力。
在策划阶段，HR一定要去听管理团队的意见和看法。推进一个产品是否得到高管的支持，符合他们对企业发展的需求，假如没有有效沟通，结果往往是投入很多却是无效的。
在发布阶段，HR要有市场营销的意识，让包括人力资源政策在内的HR产品落地，推进政策不是群发邮件，而是考虑如何推动能让每个员工知悉产品并消化及理解。
每一个HR都是HR产品的推送和执行者，传播企业高管的需求，令员工理解产品，自觉投入，感受到个体或团队收益，而后积极参与其中，是HR推进自己的产品时面临的一个挑战。
其次，是要用数据说话。HR的工作也可以用数据来支持和表达，用专业的市场调研数据，作为你跟高管谈判的依据。现在很多的高管都是技术出身，如果你单凭直觉经验和理论来说服，拿不出有说服力的数据给大家，你推进的项目很难得到完全的认同和支持。
第三，人力资源工作者要有平衡不同利益集团的能力。如何平衡好不同的利益。不仅要做大量的说服和沟通工作，还要帮助提出有针对性的解决方案。在企业中不用去追求完全政策的统一和标准，完全可以根据每个业务线和事业部不同的经营情况来进行自己工作的调整。
无权力、无授权的领导，HR要有针对性的调动不同部门的人一起参与进来，就需要增加自己在这方面的专业知识和领导能力。得到关键人群的工作支持，无形中消弱了你在推进这个项目中的难度。
五、做事方法的转变
对HR而言，要更好地服务企业业务，推动HR项目和产品，除了思维方式，行动模式转变后，还要转变做事的方法。
首先是重视做事情的过程。HR部门在预算及质量的前提下，平衡好所能得到的资源和项目范围的关系，不能贪大求全，得先把事情推动起来。
其次是先做起来，然后才是逐渐改进和完善。可以借鉴现在比较流行的敏捷式开发，保证项目保持一个不断推进的节奏，细化工作事项之后排列组合出一个要推进的次序，逐步推行下去。
其次是关注用户体验，用户体验影响产品的口碑，口碑影响产品的成败，你做的东西越复杂越深奥，越让大家不能理解，就没有人说好，你的工作价值就无法体现出来。
一个项目的结束是下一阶段的开始，永远不要让这件事到此就结束了，接下来要想怎么升级，有没有BUG，替代的方案是什么，这件事要层层递进深入下去，而不是浅尝辄止，任何事永远有改进和提升的空间。
一个好的HR，第一是永远保持饥渴，经常去学习和交流，这能帮助你不断更新和完善你做的东西，第二是要怀疑一切，可以帮助你把事情做到完美。
六、学会复盘四个阶段
最后，项目推进到一个里程碑，需要回头进行复盘。如今很多公司都非常强调复盘，一般分成四个阶段:
第一阶段是回顾目标，在项目启动时，就要把目标明晰地列出来，等项目结束时，再把项目的结果拿出来看看，达成的目标是不是和以前设计的一样。
这个目标不能等到复盘时再列，事后列出来的目标，会有意无意的把没有达成那部分弱化，不要留下任何修改期初目标的借口。相信大家都碰到过这种事情，立项申请时为了立项、为了投资而立下的豪言壮语，而到项目总结时，被缩小了。卓越的产品经理是不会这样做的，而卓越的管理者也不会允许这样的事情发生。
第二个阶段是评估结果，哪些是超出预期的，哪些是没达到预期的，梳理清楚。
第三个阶段是评估造成结果的原因，超出预期的为什么？没有达到的是为什么？主观和客观因素分别是什么？就像结构化面试一样都写全。
第四步是总结出规律的东西，这是复盘的关键，这是一个升华的过程，要总结出规律的东西，包括好的和坏的方面，哪些影响现在做的事，哪些会帮助到现在做的事，好的方面能不能形成一个方法论或流程，推广到未来的项目当中
例如，本人曾在公司推进一个高管辅导的项目，高管都会对他的直属或非直属下属，每半个月或一个月有一个一对一对话，来探讨这个人在工作、生活中遇到什么问题困扰他。
后来被暂时叫停了，因为发现，由于部分高管对辅导的理解有误，辅导技术不佳，所以这种一对一的辅导，变成了对具体工作的讨论，这样的讨论某种在程度上打乱了正常的业务汇报关系与管理体系，干扰了管理流程。
所以三个月之后果断暂停这个项目，然后通过变换一种更合理的模式，比如找第三方来实施对话，或者先对高管的辅导技术进行提升，再开始辅导项目。这就是复盘的重要性，工作一定要回过头来审视。
此外，在做什么事的时候，我都希望下属能够回答他做事的目的到底是什么，如果回答不上来，即使方案设计的再华丽，又能产生什么价值呢。一个成功的产品经理，用户可以通过产品看到这个人的能力，HR从业者也是这样，我们在做的每一个项目或产品实际上都是在给自己写履历，如果这个项目做的不成功，就会降低你履历的份量和价值。
其实真正影响做事结果的是做事情的方法，是不是真正管理好了这件事？管理好这件事是要有一定的行动流程和标准的。
作为一个人力资源工作者，如果能够在资源有限、时间有限的情况下发现问题，并把问题转化成一个需求，然后又能调动一批人解决这件事，你就已经是一个成功的人力资源的产品经理了，起码你已经是自己的产品经理。
