手机版|
二维码|
何借鉴？
第一，关于企业文化的意义，笔者认为， 它一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合, 使人们在工作中体会生命的意义。因此，致力于人的发展的企业文化才能锻造伟大的公司。长期以来人们认为,公司的目的是非常清晰的,——就是利润、回报。新古典经济学理论认为,公司存在的目标是投资回报最大化, 主流经济学都持这一理论。但现在已有很多人开始反思, 做企业的目标到底是什么?是不是就是投资回报最大化?有人说,这太可怕了, 是不是为此就可以不择手段? 投资回报就像氧气一样,没有不行,但只注意呼吸,那就没有生命的意义,不是说l利润不重要,这是不言自明的——世界上没有不想赢利的企业，重要的是在价值选择中如何进行价值排序——应当把什么放在首位。
第二，集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？企业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：第一层是企业文化，如果没有企业文化就不能保持百年不衰；第二层是企业的价值观；认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例(交易额均超过10亿美元)，指出了企业购并后整合成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999年，购并总值就超过2.3万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。
当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的购并为股东带来了实际回报，而58%的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50%的企业联盟(在美国)被认为是失败的。
不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25%。高额的回报属于那些能够进行几乎完美的购并整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的企业规模较小而且业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵活；他们目标清晰，眼光远大。
企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。
要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。经理必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两者之间寻求平衡。
第三，把企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容，已成为国际企业文化发展的趋势。“企业社会责任”的概念起源于欧洲，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。企业的社会责任要解决的一个主要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要依靠政府的力量，更要依靠企业自身的努力，发挥商会的作用。
当前世界企业的文化正从反映性文化向预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例。
第四，国内企业如何借鉴欧美等发达国家的企业文化？建立心理契约是创造基于能力的企业文化的基础，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。由于员工之间的差异性，其心理契约的要求也有所不同。在以上三个指标中，工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个有决定作用；特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。由于人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次需求的满足；同时由于内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有的员工需求。所以企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和需求的满足程度，来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效；沿着这条决定关系轨迹，就形成了心理契约的构建方式。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 和其它的管理领域一样，心理契约的管理也要动用硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。
第五，企业文化及企业形象的群体和个体设计应当增加并重视实际操作的内容，它包括文化建设咨询、宣传画册设计制作、影视专题片策划制作、形象咨询等。笔者认为，企业家自身的形象对企业的整体形象会产生重要影响。一个企业家的富有魅力的形象 , 是企业家内在自我修养的外在表现。企业家的形象直接代表并反映他 ( 她 ) 所领导的企业形象 , 而企业形象是企业重要的竞争要素,良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。因此 , 企业家有必要关注自身形象。注重企业文化咨询的实际操作层面和可操作性是当今企业文化建设的一个趋势。企业文化应当是以人为本的文化，因此，提高公司的企业文化、企业形象首先应当从提高作为企业的每个个体——他们的内在修养、知识结构、学识水平和外在形象、言谈举止入手。给他人和社会以一个良好的企业形象的认知度。注重企业文化咨询的实际操作层面和可操作性是当今企业文化建设的一个趋势。
企业行为层次的实际操作包括企业文化及企业形象的群体和个体设计：企业文化建设咨询、宣传画册设计制作、影视专题片策划制作、形象咨询。具体实施包括：1 、领导者媒介形象咨询；2 、企业家 ( 暨个人 ) 整体形象咨询；3 、个人色彩艺术咨询；4、 个人穿香艺术咨询；5 、环境色彩艺术咨询；6、形象顾问师培训加盟；7、企业 ( 团体 ) 情商管理培训及职业形象系列培训，包括：(1)职业形象的思想系列；(2)职业形象的行为系列；3)职业礼仪的形象系列；(4)职业能力的形象系列；(5)职业形象的风度系列；8、职场整体形象系列专业培训，包括：个人整体色彩艺术；服装色彩搭配技巧；服装款式搭配技巧；服饰配件搭配技巧；职场形象设计包装；职业化妆艺术技巧；内在美容和外在美容；穿香艺术设计；健康形体保健；健康心理保健等。
企业家良好的富有魅力的形象 , 是企业家内在自我修养的外在表现。企业家的形象直接代表并反映他 ( 她 ) 所领导的企业形象 , 而企业形象是企业重要的竞争要素 , 良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。因此 , 企业家有必要关注自身形象。
企业家 ( 暨个人 ) 整体形象咨询主要内容 :1、 内在方面：(1)自我修养 : 思想修养、品德修养、法制修养、文化修养、艺术修养、作风修养等；(2)个人性格；(3)学识水准；(4)工作 ( 管理 ) 能力；(5)心理和生理健康。2、外在方面：(1)个人的风度、 打扮 :A 、整体色彩 B 、服装搭配 C 、服饰配件 D 、发型、发饰 E 、护肤、美容、化妆 F 、整体气味 ( 香味 ) G 、形体塑造；(2) 举止；(3) 谈吐；(4) 神态：个人的神情、 眼神、面部表情；(5)个人的肢体语言。
企业家( 暨个人 ) 整体形象培训步骤：分析——设计——实施——效果检查——调整。
企业文化应当是以人为本的文化，因此，提高公司的企业文化、企业形象首先应当从提高作为企业的每个个体——他们的内在修养、知识结构、学识水平和外在形象、言谈举止入手。给他人和社会以一个良好的企业形象的认知度。
一、实施品牌文化战略的国际潮流
企业文化、品牌文化对一个企业有着非常重要的作用，这已经是公认的事实了，各个国家的特别是世界五百强企业非常重视企业文化建设，许多国外的大公司都想占领中国的市场。诺基亚、爱立信等手机厂商认为我们中国是世界上人口最多的国家，如果一个人买一部手机，就是十三亿，可想而知，这个市场是非常最大的。所以，这些企业家都非常重视开拓中国的市场。
开发市场首先要了解中国的文化背景。文化战略有利于企业的生存和发展，企业如何开展自己的营销文化，增强核心竞争力，这个问题现在已经提到了非常重要的位置。有专家预言，企业文化在未来十年中将成为企业兴衰的关键因素。各国首脑、经济决策机构和世界五百强的企业家，都十分重视企业文化再造的投入。国资委也下了文件，要在中央191家企业设立专项基金做企业文化。原来口头强调比较多，现在有专项基金为经济基础。诺贝尔经济学奖大部分都是被美国等西方国家获得的，我国许多经济学家也在探讨这个问题，为什么我国的经济学家拿不到诺贝尔经济学奖？后来得出一个结论，就是美国在经济上的研究，资金投入的最多，这是最重要的一个方面。企业文化也如此，如果仅仅停留在口头上，光是喊喊口号，没有资金投入，这是不能解决问题的。世界五百强为什么能够获得比较高的效益，关键就是企业背后文化力的支撑作用。
德国一个非常著名的思想家强调，经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。这个观点已经得到了世界各国许多经济学家和企业家的认同。美国通用电气每年对企业文化和员工培训的投入有十亿美金，国内很多企业都说非常重视企业文化建设，但是真正和国际上这些大公司比起来就相差很远了。当然，投入的资金和企业本身的经济发展水平有很大关系，但是，如果没有投入，要想产出是非常困难的。
二、各国经济决策机构十分重视企业文化和品牌与企业核心竞争力之间关系的研究
国家的富强靠品牌。哪个国家的品牌越多，这个国家就越富强。一说到快餐我们就会想到麦当劳，一听到饮料就会想到可口可乐，世界上品牌最大、最多、知名度最高的无疑是美国。而我们国家的品牌，在国际上能够叫得响的很少。以饮料来讲，“一瓶母水征服全世界”，指的是可口可乐。娃哈哈、非常可乐在国内大家都知道，但是在国际名声很小，到现在还没有被全世界所接受，它们在国际上的占有率是非常低的。有人说可口可乐主要是靠神秘配方，这是骗人的，其实很简单，他们的配方就是糖加水。我们不可能分辨出可口可乐和娃哈哈、非常可乐的口感有什么本质区别。真正的原因不在其它，而在于文化。同质时代的产品竞争，其背后的文化链是非常关键的，可口可乐的战略并不是在研究秘方上面的投入巨大，而是它背后的文化建设已经远远领先于国内的企业。可口可乐有十本营销文化专著，那些才是它背后强大的支撑，而不仅仅是那个秘方。
品牌的背后是文化。在经济发展的初期阶段，企业之间的竞争是产品的竞争，后来又隐身到企业制度，发展到制度的竞争，到今天，其实是企业文化的竞争。我们党和国家领导人已经开始十分重视企业的品牌文化建设，胡锦涛主席和温家宝总理都批示过，他们指出品牌产品和知识产权是企业增强市场竞争力的关键。2003年12月份，温家宝总理出访美国等四个国家之前，邀请我到中南海，要我介绍一下美国、加拿大等四个国家企业文化的状况，可见我国最高领导层已经比较重视企业文化的建设。江泽民和吴邦国也批示过企业的目标是在市场竞争中形成一批世界知名品牌。可见党和国家领导人已经把品牌文化的建设提到了一个非常高的高度。
在第十七届斯德哥尔摩国际企业文化年会上，很多管理学家举出大量案例证明，在企业发展的不同阶段，文化再造是推动企业前进的原动力，品牌和文化是企业的核心竞争力。到底什么是企业的核心竞争力？它像一个建筑物一样，第一层称为产品层的竞争力，也叫表层的竞争力，它包含六大要素：服务，质量，成本，营销，技术和生产能力。企业之间的竞争一开始是产品之间的竞争，发展到后来，竞争力上升为第二个层次。它包含结构、机制、规模、战略、资源、关系和制度七个要素，称之为支撑平台的竞争力。这个支撑平台竞争力就是制度层的竞争力，除了产品、制度以外，还有一个最基础、最核心的竞争力就是第三层——品牌文化的竞争力，包括企业的理念系统，企业的价值观，企业的形象，企业的创新和企业的伦理。现在世界各国已经把企业伦理提到了一个非常高的高度，安然公司垮台是因为做假帐，违背了企业伦理，前一段的毒奶粉事件，金华火腿里面放敌敌畏，等等，像这样没有企业道德的企业非常多，造成了整个市场的混乱。强调企业伦理的重要性以及企业的环境，也是企业文化中非常重要的一个方面。
我所在单位是中国社会科学院工业经济研究所，三分之二的时间都要泡在企业里调研。有一次到浙江宁波做企业调研，宁波在改革开放以后，乡镇企业蓬勃发展。宁波服装行业比较多，改革开放以后，这些人都创办服装企业，但是发展壮大的只有两家，一家是杉杉，一家是雅戈尔，都成为了上市公司。我们就问雅戈尔的老总他的企业发展壮大靠的是什么，他说第一个靠机遇,第二个靠政策。机遇、政策在企业文化中就是企业环境问题，一个企业没有良好的生存环境是得不到发展的。
每一个企业都生存在不同的国家和地区，企业的文化背景对这个企业以及它的文化会产生很大的影响。广州的标致汽车公司，当时是中法合资的，由于双方管理人员对同一事物经常产生不同的看法，导致了企业经营不下去，后来就垮台了。我去年带了两个法国留学生，他们专门为跨文化管理到中国社会科学院学习。他们跟我说中国舞蹈团有一次到巴黎演出白毛女，让他觉得非常不可思议，我问为什么，他说：第一，杨白劳欠债不还，没有法制观念；第二，生了孩子不抚养长大，不把她培养成大学生，他自己去自杀，按照西方的文化传统，你可以不结婚，可以不生孩子，但是你结了婚，生了孩子一定要负责到底。这种事情在中国来说可以理解，地主压迫农民，农民过不下去了，所以他自杀，但是作为一个法国人来说感到非常不可思议，所以说文化背景不同会对同一事物会产生不同的看法。现在许多企业兼并重组，面临着跨文化管理的问题，各个企业的文化是不同的，几家公司合在一起，重组兼并以后可能在文化上产生很大的差异，所以这也是企业文化很重要的因素。
品牌文化和企业文化导入两种战略方法，在国际上是非常流行的。世界上很多著名的公司，像世界五百强企业能够有很好的经济效益，微软一家企业就可以和巴基斯坦一个国家的经济总量相抗衡，而国内很多企业不能够和他们相比。国内的企业讲企业文化建设，世界五百强强调企业文化再造，先进的企业需要文化再造，落后的企业更需要文化再造。
再造的模式在国际上通常有两种：
第一种模式叫做企业新机制的模式开发，就是重视健商。卡耐基提出，一个人的成功85%是靠他的情商，而不是智商。后来又有人提出财商的概念，就是获取财富的能力。有的人是亿万富翁，他的财商比较高，有的人是穷光蛋，是讨饭的，获得财富的能力比较差，他的财商就比较低。企业也有智商、情商和财商。有些企业非常能盈利，有一些企业亏损破产，亏损破产的企业就是财商比较低。后来又有一些管理学家指出除了情商、智商、财商外，还有一个健商，就是健康商数。一个人情商、智商、财商都很高，但是如果他患了癌症等绝症，那么前面所有的商数都毫无用处。企业也有健商，健康商数就是企业的文化，企业的学习能力。企业健康商数出了问题，核心价值观出了问题，就会导致企业的垮台。
第二种模式叫海豚式动力营销模式，就是强调培育企业家、管理人员及其全体员工的素养和特质，这是企业文化的本质与核心。
有的企业认为企业文化是卡拉OK、唱歌跳舞；有的认为是提几句口号，团结拼搏勇敢进取等等；更有人认为就是遣词造句，能够把句子造得漂亮了，企业文化也就做好了。其实这都是对企业文化不准确的理解。企业文化的核心是提升人的素质，是培育企业家、企业管理人员和全体员工的素养。
《海豚式动力营销》这本书是全美从1996年开始，一直到去年连续八年的企业文化畅销书。书中提出了培育企业家、企业管理人员和全体员工素养要抓的四个方面：第一要有决心，第二要有直觉，第三要有理想，第四要有热情。这本书是我到芝加哥参加会议的时候，作者送给我的。我国的几个企业和企业家，包括东方通信、丁磊、张朝阳也参加了这次会议。回国以后我就翻译了这本书，副标题为“在今天鲨鱼横行的商战当中搏击”。现代企业竞争就像和鲨鱼搏斗一样，要么就被鲨鱼吃掉，要么战胜鲨鱼。很有意思的是，这四大要素的英文单词词首字母联系在一起就是D-I-V-E，意思是“潜泳”。
这本书的作者罗拉·拉曼，现在是全美排名第一的培训大师。不少企业经营者因为自身的管理不善导致企业倒闭、破产，这些破产的企业家到罗拉·拉曼创立的大学里接受培训。经过培训后，其中的很多人成了亿万富翁。这些亿万富翁又回到这所大学里面来进行现身说法，讲自己当时没有经过DIVE培训系统，把经营搞得一塌糊涂；经过DIVE培训系统，如何将企业重新壮大，自己成为亿万资产的企业家的过程和经验教训。美国很多企业家都到了这个大学里接受培训，包括通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨等。我们把《海豚式动力营销》、《跨文化管理》以及《如何培育机遇能力企业文化》都编到《企业文化世界名著解读》十本一套的丛书中，它代表了当今世界企业文化最新的研究成果。
现在各国、各企业，都已经认识到企业文化的重要性，纷纷对企业人才进行培训，特别加强企业文化的养成和建设。很多企业，特别是一些大企业，像摩托罗拉等都办起了大学，设立了企业文化研究硕士生点、博士生点，为企业培养和输送人才。现在我国也已经开始认识到企业文化建设的重要性，胡锦涛主席、温家宝总理都纷纷题词，强调企业文化建设，认为企业的竞争最后是人才的竞争。中国社会科学院也设立了企业文化硕士点、博士点和博士后流动站，这是全国唯一授予企业文化学科建设的一个学位体系。
为什么企业文化会受到企业界的重视？为什么专门成立企业文化硕士生点和博士生点呢？
美国兰德报告在世界范围内引起了很大的反响，也能够给我们启发。兰德公司在五十年代接受了美国国务院给的一个课题，研究如果美国打朝鲜，中国会怎么办。兰德公司用了三个多月时间，写了一篇五万多字内容非常丰富的调查报告。最后有一段是这样写的：如果美国打朝鲜，中国肯定要出兵，建议美国政府不要发动这场战争。但是，当时的美国国务院认为中国当时是在建国初期，无论是在经济实力还是军事实力上都无法和美国这样的超级大国进行抗衡的，最后还是发动了侵朝战争。结果中国志愿军抗美援朝，跨过鸭绿江，把美军打回了老家。美国一位非常著名的将军在回忆录中写道，美国在一个错误的时间、一个错误的地点、发动了一场错误的战争，这场战争指的就是朝鲜战争。兰德公司有两件事情引起振动，第一件事是预测到了朝鲜战争的结果；第二件事是预测了前苏联宇宙飞船上天准确的年份和月份。
一个国家的战略错误，对国家的财政影响是巨大的。对一个企业来说也是这样，企业经营决策战略错了，这个企业就很有可能会垮台。所以，我们要非常强调企业核心价值观。兰德公司对世界五百强进行了二十年的跟踪调查，在1998年的时候完成了一个调查报告，报告指出，保持百年不衰的企业，都是紧紧抓住了企业文化、企业核心价值观的三条原则：重视人的价值，重视人才培训，提升人才培训的观念。
兰德公司认为一个企业要保持百年不衰，应该把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。美国前总统克林顿在下台之前，经常到朝鲜或越南向政府要遗骸，那些都是五十年前战争时期，美国战亡士兵的骨头。难道他真的就想要拿死人骨头吗？不是的，这只是表面现象，它的潜台词是告诉大家，在世界上所有政府中，只有美国政府最重视人的价值，其它国家的政府都做不到这一点！一个企业不把人放在首位，就不会有竞争力。
朱镕基在工业经济研究所所庆二十周年的时候非常感慨地说，现在我们每年的高考能够考到北大、清华的学生真是凤毛麟角，北大、清华的学生有的是整班都考到美国最著名的大学，如哈佛大学、斯坦福大学等，既受中国最好的教育，又受美国最好的教育，而这些学生毕业以后都在为美国大公司服务。二次大战以后，90%以上的经营人才跑到美国，为美国服务。而中学生最大的理想就是到美国读书，原因在于美国的人才战略，吸引了大量的人才。
企业的运作和国家的人才战略是一样的。我回到杭州，万向集团的总裁鲁冠求找我到他企业里去讲课。他连小学都没有毕业，可是把企业经营得很好。他有一个理念：一个企业要做好，关键靠人才。当他还只是一个乡镇企业家的时候，企业只有二十几个人，他就请了浙江大学内燃机系专门研究汽车零部件的两个专家，帮助他解决技术问题。在管理上，请了我们所的第一任所长蒋一为帮助搞企业管理。一个企业的腾飞靠的是两个翅膀，一个是技术，还有一个是管理。一个企业要发展，必须要重视人才，如果不重视人才，不注重人的价值，这个企业不可能保持百年不衰，这是兰德公司得出的一个结论。
兰德报告还指出，一个企业要保持百年不衰，要有共有价值观，共同价值高于个人的价值，共同协作高于独立单干；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。四川有一个老农买了一批稻种，辛辛苦苦种了一年，结果颗粒无收，一气之下他买了两瓶农药自杀，结果喝下去没毒死他，他老婆、孩子回到家里看到老头子自杀没有成功非常高兴，到街上买了两瓶酒准备庆贺一下，结果全家都毒死了。三件事情都有假的东西，种子是假的，农药是假的，酒也是假酒。没有不想盈利的企业，但是如果为了挣钱什么都干，这种思维模式就会导致企业的垮台。
企业文化的核心是企业价值观，企业核心价值观的核心是企业伦理。企业伦理最重要的部分是在一系列的价值选择当中进行价值排序。人的价值排在第一位，物的价值放在第二位，这是一个排序；共有价值要放在第一位，个体价值放在第二位，这是一个排序；社会价值放在第一位，利润价值放在第二位，这也是一个排序。企业价值、企业文化核心的选择也是价值排序。
诚信是品牌和企业竞争力的基础，现在是客户经济时代，诚信是链条的主人，有诚信才有品牌，有品牌才有竞争力，这是一个价值链。原来竞争讲内因决定外因，而现在讲的是外部的客户决定企业的内部。即使企业内部做得很好，如果产品卖不出去，没有得到社会上用户、消费者或顾客的认可，这个企业也会垮台。我们现在经常听到的科学发展观，最早是由沙英提出来的。沙英是联合国秘书长安南的老师，他是专门搞企业文化的。安南请沙英撰写联合国发展报告，他在报告中提出了科学发展观，认为现在的GDP、GNP要进行彻底的变革，要融入很多科学的体系、数据和参照系。一个国家经济和社会的发展是离不开企业文化的，一个国家要做强自己的经济，企业的发展是至关重要的，企业是国家的经济细胞，企业做不好，国家就不可能有发展。
世界五百强企业都很重视企业伦理宪章为核心的价值链管理。通用电气首先在企业里制定一个企业伦理宪章，其中包含了六希格玛诚信原则，在这个基础上制定企业价值观，再把这个企业价值观渗透到家电产业、工业制品、塑料制品和广播事业中，形成通用电气企业管理网络系统；迪斯尼公司首先在金融公司制定一个企业伦理宪章，在此基础上制定企业核心价值观，再渗透到娱乐产品、电视节目、主题公园、唱片制造和动画电影等，形成了迪斯尼公司价值链管理及其企业文化系统；索尼公司首先在金融公司中确立企业伦理宪章，在这个基础上确立企业价值观，再渗透到电子硬件制造、网络服务、游戏产业和影视产业等等，形成它的价值链管理及其企业文化系统。从以上三个案例可以清晰的看到世界五百强企业都强调有一个企业伦理宪章，但是就我所知的国内企业，没有一家有自己的企业伦理宪章，可见我们和世界五百强的距离有多远。
如何创建自己的企业品牌文化？现在已经成了一个新的焦点。《企业形象导入》和《企业形象案例》这两本书和中央电视台录制的一张光盘都比较详细地介绍了这方面的程序。国际企业文化专家和世界五百强企业家断言，品牌是企业生存发展、稳健经营的可靠保障。2003年七月布拉格召开的企业文化年会中，有一个课题组对世界五百强企业进行过企业文化和企业形象工程六年的跟踪，最后得出一个结论，投入一美元能产出227美元。国内很多企业也在做企业文化，但是没有这样大的投入产出，原因在于没有做到步步到位，他们以为企业文化就是唱歌跳舞，就是标语口号，这样是达不到效果的。再造之前和之后有很大的提升。中国文化不讲量化分析，而很多世界五百强企业在企业文化再造中都很重视量化分析。中国厨师的菜炒的很好，问炒菜师傅用什么样的技术，他说火候要掌握好，少许酱油，少许味精，少许食盐，若问具体的数据他就说不清楚了，只能凭经验。企业文化建设是一个系统工程，像建房子一样，不能说钢筋少许，水泥少许，这样的话最后建起来的建筑可能会塌方。企业文化专家对世界五百强企业家断言，理念、企业伦理是企业文化和品牌文化的核心和精髓。世界五百强在实施企业文化中都是以企业伦理为原动力，来制定决策集团行为规范、群体行为规范、媒体行为准则和个体行为准则等等。
三、重方法论成为国际文化再造的重中之重
企业文化本身是从实践中来的，企业最关注的是方法的问题。怎么进行实施，用什么样的方法才能够导致好的效果，才能够投入一美元产生227美元的效益呢？
方法论之一，创建文化首先需要企业家重视。企业文化就是企业个性化，张瑞敏当时接手的企业叫红星电机厂，是一个亏损企业，他提的第一个理念是企业文化先行，抓的第一件事情就是在车间里面不能够随地大小便。一个烂摊子的企业，只有让企业文化先行，才能扭亏为盈，没有企业家重视，企业要做好企业文化是不太可能的。所以说没有张瑞敏就没有海尔文化，没有柳传志就没有联想文化，没有杰克·韦尔奇就没有GE文化。
方法论之二，核心竞争力管理。到底什么是核心竞争力，众说纷纭，有人说是最难模仿的能力，在西方一种称之为剥洋葱理论，最核心的是就是企业文化、企业理念、企业伦理和品牌文化；产权制度、结构、机制，是第二层；最外层是企业的产品。
方法论之三，系统的方法。企业最重要的是理念识别系统(MI)，MI就是企业的大脑。MI统摄下面的BI和VI，BI是行为识别系统，VI是视觉识别系统。VI分为两块，一块叫基本要素，一块叫应用要素。BI也分为两块，一块叫对内活动设备系统，一块叫对外活动设备系统。对内活动设备系统是对员工、高层管理人员和企业家培训，这是企业文化的核心；对外活动设备系统是把整合的企业资源对外进行展示。杉杉服装有限公司是生产西装的，西装是西方引进的，中国音乐中没有指挥，而中央音乐学会指挥系也是西方文化，所以公司搞了一个活动，给中央音乐学院指挥系捐了两百万元，请当时的总理李鹏出来剪彩，并在全国铺出三百多个专卖店。这个活动花了两百万，但是获得了三亿多元的效益。现在是客户经济时代，信息社会下，信息传递本身会给企业带来信息增值，这是企业作文化建设值得重视的问题。
