由HR转型到方正集团CEO谢克海对HR的3点建议

方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海对于“HR是否与老板在同一个频道上”的拷问值得思考。从智力层面，这是对CHO战略性思维能力提升的要求。同时，假设所有HR从业者的情商都不是很低，那老板们同样需要反思，如何让CHO与你同心?如果老板们对待CHO如去天上人间找感觉那样，朝三暮四喜新厌旧，却希望CHO有压寨夫人那样的本领和心态，这事儿挺难的。

全球500强企业中，无论是中国企业，还是外国企业，现任CEO中有HR职业背景的人寥寥可数，如果细数来，CEO们一般都是有技术、市场、财务等职业背景，为什么会出现这样的状况呢?是HR总监不具备CEO的胜任力么?还是HR部门的地位和作用没有得到公司的重视?或者，是什么其他原因呢?方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海2016人力资源管理年会演讲亲述：一个优秀的HR到CEO之旅。

从CHO到CEO，我最关注的事是什么

我先从CEO这个身份说起。做了CEO之后，我最关注的事情是什么?概括起来，大概有三件事：

• 企业要做什么?其业务的组合是什么?

• 这些事应该由谁来做?这是用人的问题，是人事部的事情。

• 这些事有没有做?有没有做出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行的问题，也是财务、审计甚至是法务的事情。一件事，是不是做出了很好的结果，是不是按规矩在做，其结果如何，是财务部、审计部的监管责任;而是否在按规矩做事，是审计和法务都需要关注的内容。

这是我最为关注的三件事情。而其中，我个人的体会是，做什么事情，在哪个行业并不是最重要的。三百六十行，行行出状元，每个行业都会有伟大的企业出现。并且，既然选择了某一个行业，而经济的周期决定了，任何一个行业都不可能永远处于上升的状态，今天的好行业，可能在明天就会没落。那么，企业就因此而不做了吗?比如航空公司，那么多的飞机买了过来，它能说放手就放手吗?对企业而言，因为行业会有所变化，它可能会赶上一段高速发展的时期，更多的时候会经历行业的成熟期，或者说某种新常态，这都正常的事情，是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生，其根本还是由谁去做的问题。

所以，以我目前任职的视角，我认为最为关键的，还是选择一个什么样的人来做这样的事情，关键是有没有人有能力、有水平去做。飞机已经买了，在大部分情况下，企业想退出一个行业绝非易事。那么，如何选择对的人，去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行，这恰恰是HR的事情。

HR要解决的是用人的问题，是让谁做，不让谁做，谁可以入局，谁应当出局的问题。而因为我有20年的人事管理从业经历，在到方正之前，更是曾经在西门子做了八年HR，因此，在HR的圈子里，我认识很多人。根据我的了解，目前的HR普遍存在的状况是，在解决让谁做，不让谁做的问题上，在HR最核心的工作上，在他们应该发挥重要作用的方面，HR所发挥的作用往往不够。

HR普遍存在的三个问题

1、眼光不够高

第一，我所接触的HR，很多时候眼光不够高。作为一名HR，如果不能有效衡量组织里边的人员谁行，谁不行，那么这个HR很难说是合格的。事实上，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩，企业要想实现卓越，它必须要任用顶尖的人才。如果用这样的标准来衡量人，我们很容易发现，其实在我们的组织里，很多的人都应该被淘汰。这是我在方正任职期间，我对CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求，但是在管理实践中，HR们又是怎样想的呢?他们总是觉得，差不多就行了，他们没有学会这样看人力资源管理。必须强调，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩。如果我们将眼光投向自己，在我们公司的内部，有多少非凡的人物?有多少业界的大咖?我们的业务，是由最专业、最资深的人来管理的吗?如果答案是否定的，那么企业就不可能做好。HR的眼光如果不够高，或者他把标准放低，那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。这是我们中国企业人力资源管理方面比较普遍的现状。

2、观点不够清晰

第二，HR的观点不够清晰。作为一名CEO，我特别希望HR能够给到我清晰的观点，希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行，某个班子行还是不行，或者某个一把手是行还是不行。但事实上，我们的HR往往模棱两可，顾左右而言它，他们习惯使用大概、可能、差不多这类语言，或者使用“原则上……应该……”这类的废话。而对CEO来说，某个人、某个班子是下还是上?他下去了，谁上来?这才是根本。客观地说，在这类事情上，HR对事物本身想得太少，对揣摩老板的想法过力过多。由于他思想跑偏了，所以他无法形成清晰的观点，所以，尽管我们都学习了很多技术层面的方法，但关键时刻，却无法给出我们的管理者一个明确的答案。

3、行动力

第三，行动力。在企业管理中，我们经常发现，某一件事在决定了之后，执行的过程往往不够坚决，拖泥带水，缺乏雷厉风行的态度与作风。在我任职CEO之后，我发现，交办给副总的事情，三五天过后，我只希望听到两个字：“办了”，其它的语言都是画蛇添足。但事实上，往往我们管理者所得到的反馈是，这件事的过程如何，过程当中的困难如何，要克服这类困难，请您就某事进一步定夺等等。还有就是，没有管理者不停地督办、催办，一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办了”这两个字，这就是执行力。记得大约是在2003年，在美军成功抓捕萨达姆之后，美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说，女士们，先生们，我们抓住了萨达姆，那个暴君已经在监狱里了。后来，美国驻伊拉克联军总司令写了一本书，叫做《We got him》(我们抓住了他)。作为HR，我们有没有这样的自信，时刻能够骄傲地说：我把他挖来了，他已经在公司上班了，等等?事实上，我们往往缺乏这种气魄，你问他项目的推进情况，他说，我正办着呢，这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求，其实是有普遍性的。

因此，概括地说，我对CHO的建议是，首先要解决HR领域所普遍存在的问题：第一，眼光不够高;第二，观点不清晰;第三，行动不坚决。

HR要像老板一样有使命感

那么，是什么导致了我们的HR形成了这样一种现状呢?我认为，很多HR没有形成使命感，没有视公司的事为已任，甚至缺乏梦想，所以，他只上班，不上心。共产党之所以获得成功，因为她想解放全中国、解放全人类。这是她与只是想着一亩地、三头牛的普通人最根本的区别。我们的HR从业者，是否能够反躬自省，我们的CHO，能否扪心自问：我们与董事长、与CEO的思路在同一个频道上吗?如果不在，这多可怕!当我们与CEO的思路不在一个频道上，我们的眼光自然就不对，观点自然就不对，行动也一定就不对。所以我想，作为CHO，我们要有能力、有信心，与企业的CEO保持同一个频道，能与他的战略眼光“比翼齐飞”，能够符合一个大企业对CHO最基本的要求。

最后我想表达的是，我是HR出身，是从CHO“转行”的CEO。我真正做了20年的HR，也教过人力资源的课程，对HR这个领域有着深厚的感情。因此，虽然目前我从事的是CEO的岗位，但我觉得这只是一个兼职，我是一名兼任CEO的HR。

我们知道，在医院里，某一位专家，他既可能是全国专业领域的顶级教授，同时也可以是医院的院长，是一名兼任院长的教授。那么，我也可以是CHO兼CEO，所以与大家是同行，并最终会回到HR工作中来。