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关于民企，职业经理们褒贬不一。套用一种范式就是：“如果你爱一个人，就送他到民企，因为民企是天堂；如果你恨一个人，就送他到民企，因为民企是地狱。”
尽管如此，民企的诱惑还是显然的：三分经济有其一，而且身被中国崛起最有希望载体的厚望。加上经济发展带动社会进步，二者共同作用引发了国民的广泛“中国认同”，民企正逐渐发展成为职业经理们的理想选择之一。
但民企的问题也是显然的。正如《经济观察报》主笔坚定的认为中国企业没到学习韦尔奇的程度时指出的一样，目下中国企业还没有到精细管理的阶段，所谓的成功大多建立在机会之上，真正的管理并未在其中承担多大角色。这一点上，民企尤甚。执行力不强与沟通不足一样，几乎是每个公司都或多或少面临的问题，但民企在这一点上似乎更突出。因为眼前的机会太多，公司经营管理的变化就需要“频繁”，在管理中客观存在的“长鞭效应”的作用下，公司高端、前端的理念、操作一定会走样，老板抱怨“执行力差”原本就在情理之中。
许多可以在跨国公司做到高位的职业经理在民企铩羽，背后都有这个“机会”、“灵活”的身影。已经习惯依照流程照章办事的他们，进入民企却发现，等待他们的工作不再是依照流程照章办事，而是建立流程，甚至变革流程。不同性质的工作，需要不同的能力，一方面要适应角色变换，另一方面要努力克服管理和经营天然存在的“稳定”和“灵活”的矛盾带来的巨大心理冲击，事情刚刚上手，规定的期限转眼即到——“我已经看见，一场悲剧在上演……”
总的说来，职业经理在民企遭遇滑铁卢的原因可集中概括为：过高的期望延伸了责任范围，高薪包含了丰富的业绩期许以及有限的时间期限，这种内在的矛盾导演了一出又一出的悲喜剧。作为民企中的一员，几年里迎来送往的职业经理人也有一些。有人愤然转身离去，有人乐在其中蒸蒸日上，有人扼腕击节，有人成竹在胸。分析其间的功败垂成，形成三点认识，权当送给有意在民企生存的职业经理们的锦囊，以备不时之需。
态度：是服务老板，不是“救”老板
无论是根正苗红（职业背景佳），还是学而优则商（学历高），外来的职业经理们几乎都是被高薪（至少是相对高薪）引入的。但这种高薪很容易让职业经理们迷失的一点是，认为高薪等同于高能力，过高估计自己，很容易以“救世主”的自我定位进入民企，尤其是以当前公司最高薪酬进入公司者，这种心态极容易滋生。而这种“救世主”的心态正是他们在民企生存的致命缺陷。
我就见到过这样的人：因为在之前的外资公司取得了非常卓著的业绩，被现在的公司以内部最高的薪酬挖进来。因为迷信自己过去的成功，加上资历、阅历方面的优势，自认为能力之与销售额区区数亿元的企业，简直不过尔尔。于是，气宇轩昂的登上了舞台，开始了大刀阔斧的工作，老板则暂时退居幕后。
接下来的情形是，这个事情不能这样做，应该如何如何；那个事情我知道，不是那么回事……一家看起来蒸蒸日上的企业，在他到来的有限时间里，渐渐让人有些感觉有点千疮百孔起来，几乎每个管理者的治下，都有了不可饶恕的错误。而他更热衷的是，试图在最短的时间内转变企业的观念与他保持一致，改变企业的行为风格与他保持一致。此时的他，是全方位的顾问，源源不断的解决方案出自这里；是最高管理者，最大的管理权威在这里；是导师，老板近期的进步也要在会上当面指出来；是全方位的专家，大大小小的事情都可以揽过来给人做示范。
这样，在业绩和期限的压力下，失败是水到渠成的事情。在之前的跨国公司业绩斐然，进入民企却很快遭遇失败。其中发生了什么事情？心态的变化！诚惶诚恐的做事，人容易成功，趾高气扬的做事情，鲜有不失败的。故事的发展和结局没有政治，只有自我期许的起落。
这样的结局没有赢家。职业经理吞下了失败的苦果，老板则背上用人不当的职责，其他管理人员从受打击的委屈境地中恢复过来需要一段时间，更危险的可能是对后续引入职业经理产生障碍，并使得他们的生存环境更加恶化。
方法：立足根据地，凸显竞争力
我观察许多职业经理民企铩羽的另一个原因是“不能承担之重。”因为你学历高，经受的管理训练深厚，因为你之前的公司名气大，因为你之前的业绩佳，空降在西郊荒草滩上，你很容易成为大家眼中的“明星”、老板的“主心骨”：这个你知道，那个你会做，这个你擅长，那个值得你去尝试……工作职责一个个的加上去，“责任病毒”就不断侵入你的肌体。
工作职责增加的另一个途径是，如果老板发现高薪聘请来的你，没有得到其他高管应有的配合，老板很容易将需要配合你的那块业务，直接划转到你这里——为的是省去沟通，提高效率。
其实，这些增加出来的职责，都是烫手的山芋，接下了它们，麻烦接踵而至：原来的主管，乐得作壁上观，看你有什么能耐，能给老板折腾出怎样的新玩意来（如果他们再加上一些心机，这就是很多人所谓的“局”）。新的业务范围并不是你的擅长，而初来乍到的你，不熟悉环境、不熟悉人事，无论怎样投入，期望的成果就是不能显现。如此局面持续一段时间，“不过尔尔”的评论渐渐滋生，最大的麻烦就是可预料的事情……
其实，任何成功都是有特定条件的。一是有自己的专长，二是有恰当的外部支持，还要加上个人的努力，最终才获致成功。其中，“专长”尤其重要。企业有效率，才有竞争力，而效率的根本就是分工、专业化。一个人不可能具备企业发展需要的所有能力，更不可能在企业所有的岗位上都取得成功，因此，突出自己的特长，构造自己的成功，进而获取更大范围里的成功，才是现实的路线。高薪进入公司者，职位都有不同程度的拔擢。应付这种拔擢尚且需要时日，再“协理”其他事务，必然会陷入茫无头绪的境地，怎么能在深度上突破呢？
我观察那些能在民企长期居留，取得稳步发展的职业人士，莫不是放低心态，从自己最擅长的事情开始，逐步建立根据地，一步一步发展起来的。
我认识一位财务总监，尽管有着多年的财务管理经验，之前也位居公司总经理高位，受老板强烈邀请进入公司时，他并没有提出明确的薪资要求（不是信心不足，而是主动调低心态）。职务名曰财务主管，但事实上最初的3个月并没有进入这个角色，之前的财务负责人照常主持工作，批发票的事情还是老板在做。而他在三个月即将结束的时候，却拿出了一份公司从未做过的下一年度的预算，一举解决了老板多年的困惑：年初能预计拿回来多少钱，却不知道自己这一年到底能挣多少钱，老板极力推进此预算。
事实上，建立在业务能力基础上的权威，往往是公司生存的护身符。如果经理人有自己的专业，而且能在此专业上做出别人做不到的成绩来，无论是管理还是领导，都是水到渠成的事情。这位财务总监正是如此：有一定业绩作基础，职务履新非常顺利。后续的发展也相当顺利：考核、内部控制等业务先后划转到他这里，看似不相关的业务，实则都是建立在自己擅长的“预算”上：执行预算很自然的过渡到绩效考核，以财务为中心，建立防范风险的内部控制也属水到渠成之事。
民企中的高薪“空降兵”尤其要忌讳转行。我认识的另一位职业经理的遭遇更有说服力。自己原本是在采购方面的专家，之前在跨国公司的业绩都是建立在这个基础上。因为业务关系与老板相识多年，更因为胸怀变革运营的大志，老板就将他延揽到麾下。谁知到任后不久便发现：除了采购，运营中的其他要件如财务、生产、品质很不在行，而这些活动与公司的命脉时刻相关，根本不能给他学习、适应的时间（此时他应该急流勇退）。
但他没有选择退出，凭借自己在国际化大公司工作的经验和能力，以及业内的人脉，他接手了公司的另一个重点：市场销售。从采购到销售，不仅需要的技能不一样，心态的差别更是不可同日而语。一路跌跌撞撞的做下来，还没等心态调整到位，老板的心理期限就到了。其中的道理简单之至：如果你一手握着高薪，一手指望从头学起，不是这个老板无情、没有耐心，换了任何人都一样。
沟通：先人后事
上面提到的那位财务总监，实际上在任职的最初几个月内，没有什么大的管理举措，除了一条“不能在财务部展开凉席睡午觉”。原因何在？因为是民营企业，财务部往往是敏感地带：一则是家族成员占据一定位置，稍有不慎就会捅马蜂窝，事情做不成，可能还被蜇得满头包。二则是职业门槛较低，一些管理者的亲眷占据一定位置，一有闪失，同样得不偿失。一段时间下来，人际关系脉络基本掌握，人员秉性也有了认识，因势利导（决不是推倒重来）的展开管理活动，人们就很容易因为接受了你，而接受你的管理。
一直倡导“中国式管理”的曾仕强对一些西式的管理方法不以为然，不符合中国文化中“修己安人”的管理本质。许多职业经理在跨国公司接受了长期的历练，潜移默化的接受了“制度第一”的观念和做法，转投民企以来，在观念转变上忽视了民企文化中的中国传统意识的存在，很多标明“对事不对人”的举措被理解为“对人不对事”，因为这一层误解的存在，沟通很难，推进管理很难。但这种情形决不是政治和官僚，是企业之外更大范围的文化因素使然。这种条件下，要推进管理，只能因势利导的从“人”的因素入手，做好了“人”的工作，事情会出奇的顺利。因为民企快速发展的经验告诉我们，国人不缺智慧和努力，缺乏的是沟通、统一，做好了沟通，达成了思想上的统一，我们的业绩大多会超乎想象。
这一点的本质，正是畅销书中提出的“先人后事”的原则。其实，即使是职业经理犯了心态过高、业务范围过宽的错误，如果深谙中国式沟通之道，具备超强的沟通能力，结局还是可以挽回一些的，至少职业的死期不会这么快。
