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ink="" />银行内部，始终存在部门、条线、机构之间的竞争。设置各类部门、条线、机构，是为了更专业、有序、快速地做好某类业务或某个区域的业务。这些竞争，有效益、业绩的竞争，也有工作质量的竞争。竞争关系到荣誉、绩效，也关系到人的升迁等利益。
所谓管理，说得直接一些，就是用各种激励促使人去达到管理者所要达到的目的。激励有正向的，有反向的。处罚，就是反向激励。事业部制，就是一种激励方式。
最近时兴谈子公司，谈事业部制的显得冷清了。更主要的原因是，在国内银行业的事业部制，实行的效果乏善可陈。国外银行一直有事业部制，但只是一种常规管理方式，并没有什么特别的提倡与鼓吹。
我在90年代担任省分行国际业务部总经理，那时还没有实行审贷分离，业务营销、客户管理、贷款审查与发放等，都在一个信贷部。当时试着在信贷部内部搞了个创新，由员工自动报名做绩效挂钩的信贷员，类似于现在的客户经理。有几位年轻人干得很有冲劲，业务能力和业务效果进步神速，也给整个部门带来一股清新的风气。
但实践中的矛盾也不少。首先，信贷部内部有了两种体制和人员。老信贷员们观望着，一方面对这几个年轻人的绩效挂钩有或明或暗的怨言，一方面自己又没有信心加入到绩效挂钩的队伍中。因此，工作中有意无意地会为难那几个年轻人。其次，其他业务支撑部门，对于加快国际业务发展的目标都是一致的，但当发现这几个年轻人的收入明显高起来的时候，心里就不愿意了，总觉得业务的发展自己也是做了贡献的，凭什么他们就可以拿那么多回报。于是，在日常业务中，也难免有意无意地为难那几个年轻人。
调整了几次考核方法，让相关业务岗位以至全体国际业务部员工的奖金都不同程度地与那几个年轻人的绩效挂钩，同时也与一些业务骨干谈话交流，以图大家明白，支持和帮助这几个年轻人做好业务，大家都可以获益。
总的看，效果却不是特别理想。当时我很奇怪，这么明确的一笔账，怎么就算不明白呢？现在想来，还有一个文化和制度氛围问题。
后来我在香港，对于如何奖励前台部门和客户经理，后台部门和员工不会有特别的意见。他们认为，公司的业务是前台拓展来的，公司的存在和发展就是要靠前台去拓展业务，他们收入高是正常的。就后台员工而言，他们只要获得的收入不低于他们自身的市场价格都是可以接受的。他们明白，只要公司业务发展，效益提升，他们的收入也有提高的机会，但他们的底线标准或对标标准是自身的市场价格。内地体制内员工，没有自身市场价格这一概念，可以对比的就是本单位的不同部门和同事，于是就有了“攀比”。
现在看当初各家银行的国际业务部，其实都是事业部。财务上单独核算，业务上自成体系、自主经营。从效果看，不仅各家银行的国际业务从无到有迅速发展，同时也带动了整个中国银行业经营管理能力的提升和视野的扩大，为入世后的竞争做了能力上和业务上的准备。
初期看，国际业务部与行里其他部门及分支机构的关系也是基本和谐的。分析原因，大概有以下这些：一是，业务初创，这些业务大家都不懂。因为业务边界清楚，所以和其他部门在业务上没有竞争。二是，在客户服务方面是锦上添花，与基层行也没有竞争。当时基层行不会做国际业务，也没想过做国际业务，国际业务部不仅能提供国际结算等服务，还能提供本外币贷款，客户的基本户还是在基层行，所以基层行反而是欢迎的。三是，虽然是单独核算，但并没有明确的绩效挂钩考核办法，只是奖金稍微比其他部门多一些，内部福利稍微好一些。四是，在当时的财务规则下，国际业务部还能为分行机关的福利做一点贡献。五是，以当时国际业务的规模，对资源的占用并不大。
以后国际业务的规模大了，从上到下都有了国际业务部，国际业务部既是业务管理部门又是业务经营部门，矛盾也就随之产生。首先，国际业务部初期为了业务的有效开展，都有配套人民币业务。随着业务的发展，人民币业务也迅速扩大，有的国际业务部甚至是人民币业务为主，有的地市分行国际业务部规模往往相当于一个县支行。这就形成了国际业务部与其他部门以及分支机构争夺资源的状态。其次，业务边界不再清晰，在业务、利益分配、客户关系上，形成了上下级行国际业务部之间、国际业务部与基层行相互争夺的局面。再次，因为业务管理自成体系，没有制约机制，出了一些比较大的风险事件。此时，国际业务部被冠以“行中行”这个贬义词，监管要求各家银行国际业务必须管营分离。
银行的业务和服务，与一般工商企业的产品有很大的区别，就是银行的业务和服务相互间有很强的关联性。这个特点，在互联网渗入社会经济生活的方方面面后，尤其明显。
工商企业搞事业部制，主要就是按产品或业务板块设事业部，是跑道清晰的竞赛。工商企业也有按区域设事业部的，一般是公司没有各个地区分公司，或者是事业部的业务与地区分公司的业务不重合。就客户这一方看，每一个客户对银行业务的需求都是全方位的，但对没完没了地应付同一家银行的不同团队是厌恶的。这就给银行推行事业部制带来很大的障碍。
按业务建立事业部，如果业务边界不清晰，利益分享达不成共识，就很难获得其他业务部门和客户部门的配合。如果按客户或者行业设立事业部，则各业务部门和分支机构不予配合。
我与一些支行行长闲聊，他们对于总行事业部的业务一般是不闻不问的，尤其是按行业设的事业部在本地的客户，更是不管不顾。上级行事业部在当地客户已经有风险了，支行知道却没有及时报告上级行的现象，并不少见。
国外银行一般只是在一些专业性比较强、盈利边界比较明确的业务领域实行事业部制，没有对所有业务都实行事业部制的，更没有以行业、产业设事业部的。但无论如何，银行设事业部，分润机制是一个非常关键的环节。这牵涉到部门与部门的利益，客户经理与产品经理的利益。只有解决分润机制，才能解决部门和业务协同问题。然而，这却是困扰我国银行业的问题。
实际上，找到相对合理的分润机制应该是能做到的。这里的症结，还是我们的制度机制和文化环境。当员工不是依据自身的市场价格来看待自己，不是在自己能力的基础上一方面求得多劳多得、一方面通过多劳提升自己的能力，而是无标准地与同事、与别的部门进行攀比，这时候就没有什么相对合理的问题。上升到部门层面，尤其是部门业绩还牵涉到部门在行内的话语权和资源争夺能力，那就不是一个简单的分润是否合理的问题。如果更进一步，这还事关部门负责人的升迁，这就不是攀比可以解释的了。这也是为什么我们经常可以见到，一些银行的事业部或子公司，乐意与其他银行合作，却不屑与本行部门与机构合作。
按行业或产业设事业部的，会有这样的现象，往往注重的是贷款，适当关注存款。这种情况下，就银行自身而言，客户没有做深做透；就客户而言，没有享受到这家银行的全面服务。如果按业务设事业部，由于客户部门或主办行不主动配合，业务事业部只能自己上门营销，这样，客户的感受很不好。如果事业部的业务边界不清，客户可能会面临同样的业务，一家银行的不同部门都来营销的情况，对于客户来说，好处是可以坐地压价，坏处是疲于应付；对银行则是既损形象又损利益。凡此种种，都会导致事业部就有向全能化发展的冲动，尤其是行业类的事业部。那就有变成“行中行”的可能。
由于绩效挂钩的激励，更由于部门利益和负责人个人利益的刺激，事业部拓展业务比较激进是普遍现象。由于人事、财务、风险管理自成体系，虽然专业化程度提高，因为没有外部制约，风险反而更大。行业、产业类事业部，这个现象更加严重。行业、产业类事业部，在行业、产业上升期业务发展迅猛，绩效显著；一旦行业、产业进入下行期，整个事业部很可能陷入崩溃，没有调整的余地。
银行推行事业部制，首先还是要明白事业部制的激励逻辑。事业部制只是一种管理方法，不是包治百病的灵丹妙药，有它的局限性和适用性，并不适合在所有业务领域推行。一般来说，一项新兴业务，开办初期，专业性强，为了不受现有业务和部门干扰，快速推进发展，适宜采用事业部制；或者，一些专业性要求比较高，业务边界、责任边界、利益边界相对比较清晰的业务，也适宜采用事业部制。就银行而言，更要处理好某项业务的专业性发展和各项业务协调性发展的关系；在制定科学的考核机制的同时，还要充分考虑行内的制度机制和文化氛围。推行事业部制，还要根据不同业务的特点，做好风险管理的制度安排。
（作者系浙商银行原行长，本文原发于《21世纪经济报道》）
