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因为企业在“拿来”过程中，对这两个模型进行了本土化改造， 导致 BP 这一概念独占风骚，反而忽视了整体模型的价值，这也注定了 HRBP 只能 风光一时，终究难以摆脱三部曲的命运：从最初的追捧，到现实的迷茫，最后演 变为鸡肋，让我们一起看看 HRBP 是如何演绎这三部曲的。
HRBP 为什么受到本土企业追捧？从企业进化规律来看，企业发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈：“母子矛盾” 与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则是“总部”与“业务单元”之 间的矛盾以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏 离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。在西方管理学理念中其实 只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词，可见 在处理双方价值关系时，我们更强调“控制”这一管理内涵，也导致了“控制” 与“反控制”的博弈成为了规模型企业管理的主旋律，当企业规模不断增加时， 这个问题变得越来越明显，而且至今也没有较好的解决方案，说明这是企业的系 统性问题。
当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，这时正好赶上“四角色 模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国，但是本土企业似乎只对 BP 情有独 钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中 SSC、COE 与 BP 之间又是什么关系，反而变得不重要，重要的是一定要知道 BP 是什么。为什么会出现这种结果？源于 BP 这一概念是对传统管控思维的颠覆。 “伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”。
在作者看来 BP 的典型特征有三：一是地位平等，BP 与业务单元之间是一种对等 的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP 应该体现“母 子之间”“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP 与业务 单元之间可以双向选择，任何一方不满意可以更换，具备此三点方能称之为 BP， 而这也恰恰是传统管控方式中所缺乏的三点。
对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP 这一概念太具 有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让管理者们眼前一亮，无论是 总部还是业务单元都对 BP 寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓的招兵买马，开始 组建 BP 团队，大力推广 BP 管理机制，轰轰烈烈的把人力资源管理推进了 BP 时 代，以至于如今不把 BP 挂在嘴边，都不好意思说懂人力资源管理，但是效果又 如何呢？ HRBP 为什么在企业中迷茫？ 由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的 必然联系。
导致 HRBP 在本土企业中出现了三种状态：一是“伙伴”变“伙计”， 虽一字之别却差之千里，“伙计”旧时特指店员或长工，说明 HRBP 一到业务单元 中就被强势的业务负责人“拿下”，当“伙计”使唤，让干什么干什么，认为总 部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让 HRBP 非常被动，地位 一旦降低，对等的话语权就会消失，工作安排由业务单元决定，此时 HRBP 很难 协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”，HRBP 说到底还是总 部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是 BP，为了避免被业务单元 “拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法，此时 BP 会强行在业务单元中推 行总部的管控政策，就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的 意思，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行 管控政策的 HR，这种身份如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙 伴”。三是“伙伴”变“替补”，即不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部 的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常 BP 被认为是人才资源管理领域中 的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇， 无论是总部还是业务单元，只要人力资源管理职能缺位时，BP 就有了“用武之 地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现 BP 的身影，最后 HRBP 反而不知道 自己到底属于“哪部分”？ 从以上三种情况不难看出本土企业对 HRBP 的功能定位尚不清晰，BP 的三个特点 并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就说企业并不清楚 BP 如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。
HRBP 的“玄机”到底在哪里？ 其实 HRBP 要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴” 的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”根源皆在没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控 策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦市场 频繁变化时，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性 化的人力资源解决方案，HRBP 综合素质较高，恰恰能够胜任这个角色，但前提 必须是企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠 BP 团队就能 解决的问题。
HRBP 为何会沦落为鸡肋？
一旦 BP 没有解决企业中根本问题，最终就是这个结局，这三部曲几乎成了西方 管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过， 徒有其“形”，而无其“实”。
传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊 不知 BP 与 SSC、COE 根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发 挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”。在没有建立 SSC、COE 系统的情况下单练 BP，如何能体现出“伙伴”关系？ “三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总 部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理 （管控）模式，SSC、BP、COE 在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一 不可，如图所示。
SSC 是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大 量的事务性、功能性工作都可以由 SSC 承载，现实中此类工作很多均可外包；COE 是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制定出 特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案；BP 则是为 业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中即能贯彻与执行 COE 设计的解决方案，又能指导业务单元进行 SSC 方面的具体工作，三者之间角 色清晰，并且相互贯通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。 BP 在总部与业务单元之间扮演着承上启下的关键角色，在业务单元与业务单元 之间扮演着协调与整合的关键角色，有效的缓解了企业的“母子矛盾”与“子子 矛盾”，属于一种创新型的“管控”方式。如今在本土企业中即缺 SSC，又少 COE， 反而把 BP 推到最前面，如何能解决企业现实问题？自然免不了“背黑锅”、做“挡 箭牌”，如果彻底放弃，发现还有些作用，如果继续坚持，发现效果不明显，最终只有沦落为“鸡肋”。
