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PPT结构清晰，不多赘言，如果需要深入解读，请继续往下看。
尤里奇是谁?
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简单梳理一下20年的人力资源发展史，尤里奇的突出贡献在于：
1、HR城池的守护者
1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉人力资源部”，尤里奇站了出来，2014年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文“是时候分拆人力资源部了”，尤里奇又站了出来，为人力资源部存留何去何从做出了历史的选择，他为人力资源进行了重新定义。
2、HR转型时代的开创者
尤里奇开创了由外到内的HR转型时代，特别指出，HR第四次转型”由外而内的人力资源”比第三次转型的”战略型人力资源“走得更远，眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。
3、HRBP新模式的倡议者
尤里奇提出HR创造价值而应当贡献的四种产出：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍，也就是HRBP四角色（战略伙伴，变革推动者，行政专家，员工代言人）。该模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。
2尤里奇谈的四次转型是什么？
尤里奇在论述HR管理转型时，提出从过去半个世纪到现在，HR有四次主要的转型浪潮。
1、第一次浪潮：主要强调HR的行政事务性工作，要求HR的部门人员都成为非常优秀的行政专家。时至今日，行政事务仍然属于HR职责的一部分。
但从上世纪80年代开始，由于IT技术开始成为经济的推动力，外包方案的应用改变了HR的工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，这也推动了人力资源管理的思路变化。
2、第二波浪潮：在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。
上述两次转型发生在尤里奇出版《人力资源最佳实务》之前。他在书中提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题，其实推动了HR转型的第三波浪潮。
3、第三波浪潮：此时背景，其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠，他已经不知道工作是为了什么，只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠，沉湎于专业而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目标。
当然，这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。
在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略，这样就难免变成了第二个石匠。
针对这一问题，在第三波转型浪潮中，尤里奇提出了HR的四种角色。这使得第三波浪潮与之前的转型有了明显的不同。这次转型的出发点是：人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。
4、第四波转型浪潮：这次转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段，HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三驾马车”模式被提出：
从模型中可以看到，HR BP主要的存在价值是因为它面向客户。以往在一个企业里，关注外部客户的部门可能更多是销售部门，但在第四波转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。
3人力资源部门能自己转型吗?
人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。先给大家看一段视频：
这视频信息很大，但讲到how to do去做转型的时候，强调who的若干角色。
事实上，对人力资源的转型负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。
原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。
所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。
当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代。
3到底怎么去人力资源转型？
尤里奇提出了人力资源战略重构模型，实际上就是why-what-how-who四部曲。
第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为转型立项，也就是说，到底为什么要转型？人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始。
第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果是什么？这一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提升企业的能力以及增加无形资产。
第三个阶段，重构人力资源部门，也就是开始人力资源转型的方式是什么，人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。
第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与，也就是参与人力资源战略重构的主体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。
当然，上述各个阶段理论上是按顺序进行的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如，了解商业背景并明白转型的框架(第一个阶段)，拥有合适的人力资源转型团队(第四阶段)是启动人力资源战略重构的关键，人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。
先来看一个国际人力资源管理协会（IPMA-HR）进行了人力资源转型的几项研究结果，HR转型的确不容易，他们的主要发现有：
1、管理层的支持是人力资源转型的关键因素。
2、改进和升级信息技术（IT）和HR转型之间的连接非常重要。
3、HR认识到了劳动力和继任规划的价值，但在这一领域缺乏支持。
4、外包的规范性是HR变革和改进的一个重要工具。
4人力资源转型有什么路径？
尤里奇说，人们通常认为人力资源管理工作就是人力资源管理相关的活动，人力资源管理系统、过程、决策或者举措。我们认为，人力资源管理工作其实是一系列的人力资源实践，因为实践是在理论基础上不断学习的过程，比如学习钢琴或者某项运动会，都是需要实践才能掌握相应的及技巧。
在《人力资源价值主张》(The HR Value Proposition)一书中，我们把不同层面的人力管理工作分为四个实践领域，代表对组织成功起到关键流程。
1、员工流：员工流是指组织的关键资产——员工的动向，包括员工入职，晋升和离职，要正确的对待员工流动，保证留住并培养组织实现战略所需要的人才。
2、绩效管理流：绩效管理流是指人员和工作的联系——标准和举措，经济或非经济的报酬，有关关键群体利益的反馈等，正确关注绩效管理流有利于完善绩效责任制度。
3、信息流：信息流主要是回答人们需要哪些信息来完成工作任务，哪些信息是必需的，信息流可以是组织上下或平级之间的信息移动，也可以有外而内或由内而外的信息流动，关注信息流，能使人民知道工作的进展情况，并时刻提醒自己何种需求可以创造价值。
4、工作流：工作流主要回答由谁来按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企业和经营过程的支持，确保员工的个人努力能够形成外部成效。
5人力资源转型有什么方法？
尤里奇认为，人力资源实践的转型由三种方式，包括匹配，一体化和创新。
1、匹配：人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪些能力是首要明白的，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力资源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施，假如人力资源实践无法与战略匹配，要么停止或改变这种实践，这样才能保证人力资源实践的真正力量。
2、一体化：一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式，这种理论是为了确保对外沟通的顺利进行，从而使人们关注关键利益群体的期望，有了这样的眼光，绩效管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任。
3、创新：在企业创新要问自己，这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需要承担的风险，不过，话又要说回来，即使创新失败了，能从中有所得，也是不错的选择。
6人力资源转型有什么案例可借鉴？
讲两个案例，一个是IBM的人力资源转型，先看视频
Diana Gerson重点讲到IBM十年的HR转型之旅
第一个阶段是外包：为了降低成本和释放资源。
第二阶段是是集中化：跨国无缝工作不再成为问题。
第三阶段是优化：将大数据分析、社交移动和云计算投入应用
从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。
2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度，它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。
IBM逐步实现了“三角形”人力资源管理服务模式，建立了有效的客户服务和亲密的客户关系。
IBM公司在人力资源服务效率和准确性，HR组织和HR人员能力，客户满意度提升等方面获得了很高的回报。
为了配合IBM全球整合企业的战略目标，2007年四季度起，IBM再次投资于人力资源的进一步转型。
2008年，在全球金融危机的阴云笼罩下，IBM非但没有缩减人力资源组织，反而对新兴经济体市场增加投入，引领全球人才发展，以成就全球整合企业。
在主要市场，IBM将用于支持总体业务战略的HR资源减少了4%，但在新兴经济体市场却增加了13%。此次转型的目标是实现“智慧HR”，它意味着企业创新的泉源、卓越的领导能力和激励员工的工作环境。
2009年，IBM提出了智慧的地球理念。智慧的地球包括三方面的主要特征，更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。将这三大特征有机地融入人力资源领域，可以发展出“智慧HR”模式：
1、基于全球整合的企业结构，跨越整个HR建立全新的增强型客户合作、协作
2、强化各地的HR能力和业绩，对所有级别的IBM领导人提供有价值的HR服务，多个HR流程的端到端集成。
IBMHR组织转型的主要原因可以概括为，HR组织必须利用有限的资源为各级经理提供服务并与员工有效地沟通，随着公司业务的增长，HR部门必须学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作。
最后分享海尔的人力资源的转型案例
【海尔为什么要进行人力资源转型？】
海尔集团为了实现其全球化的战略目标，打造核心竞争力，从2007年起开始实施“1000日流程再造”的管理变革。
张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求，因此要对现有人员进行“改造”，以迅速提升员工竞争力 。
为了成功实施转型，海尔在IBM咨询团队帮助下，设计了一套完备的人力资源转型方案 。
【海尔人力资源转型到底怎么做？】
海尔人力资源的转型，是以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本，重建海尔人力资源管理基础体系，包括四方面的建设。
1、人力资源管理体系(HRM)：主要包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化。
2、人力资源发展体系(HRD)：分别从选拔 、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。
3、人力资源转型体系(HRT+)：包括三支柱的构建，实质上是对人力资源部门自身的转型，提升HR专业人员的能力，使其能够逐渐承担起HR专家角色，通过人力资源共享服务中心使HR从大量的事务性工作中解放出来，真正起到业务伙伴的作用。
4、人力资源管理体系（HRIT）：通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善 ,使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。
