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在一个大公司中，给一个最出色员工的终极大奖，就是提拔他成为公司的CEO。
一个典型的GE领导人继任程序，最早从什么时候启动呢？从现任CEO退休之前7年开始。
韦尔奇回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。
上周我们谈了管理学经典《杰克·韦尔奇自传》，讲到这位执掌通用电气20年之久的CEO的铁腕变革手段。韦尔奇在全书末尾对自己的管理思想做最后总结时，再次强调：“区别对待”是造就强大企业的必经之路。所谓区别对待，就是奖励最好的员工、踢掉最差的员工，这说起来容易做起来难。“踢掉最差的员工”，也就是裁员问题，我在上周详细讨论过了。那么，“奖励最好的员工”，是不是相对来说更容易一些呢？那要看是什么级别的奖励。
在一个大公司中，给一个最出色员工的终极大奖，就是提拔他成为公司的CEO。然而，这是一个远比裁员要艰难得多的任务。韦尔奇在书中直言，他在40年职业生涯中做出的最困难、最痛苦的决定，就是选择自己的继任者，整个过程几乎令他发疯。不过这也是全书最精彩的部分之一。另一部分精彩故事出现在全书的开篇，讲述韦尔奇自己作为一名野心勃勃的年轻管理人员，是如何从众多优秀的候选人中脱颖而出，最终夺得CEO宝座。如果把这两部分连起来读，就可以大致窥出一个重要的管理秘密：像GE这样的世界一流企业，如何选择领导接班人。
长达7年的继任者培养计划
不夸张地说，比起几乎沦为真人秀表演的美国总统大选来说，GE的领导人继任程序要严谨周密得多。和美国总统一样，GE的每一位在任CEO都有“替补队员”名单：一旦在任CEO因为任何意外发生不测，名单上的人可以马上接任并展开工作。和美国总统最大的不同在于，GE的在任CEO对谁来做自己的接班人有决定性权力。虽然继任人选在程序上必须经董事会投票通过，但由于CEO兼任董事长（这是美国大公司中的常见做法），一旦CEO对最终人选拿定主意，这事就板上钉钉了。
一个典型的GE领导人继任程序，最早从什么时候启动呢？从现任CEO退休之前7年开始。韦尔奇的上一任董事长兼CEO雷吉·琼斯一共在位10年，也就是说，从他接位的第三年开始，就要开始认真考虑自己的继任者问题，并初拟出一个候选人名单。韦尔奇后来了解到，琼斯拟定的第一份19人名单当中，没有他的名字；在第二年缩减后的10人名单中，仍然没有他的名字；直到1976年，韦尔奇才幸运地挤进了候选人名单，这时名单上还剩7个人。
1994年，此时离韦尔奇退休还有7年，他也必须启动自己的继任者程序了。他拟出一份23人名单，其中不仅包括高级副总裁级别的公司要员，也包括一些潜力很大但职位相对较低的年轻管理人才。重要的是，这不仅仅是一份名单，而是一个长达7年的继任者培养计划的开始。每一个被列入的候选人都将得到特别培养，由韦尔奇亲自给每个人制定详细的职业发展计划，并给予相应的升迁机会。当然，同时也意味着他们将接受最严格的考验和淘汰。
▲杰克·韦尔奇
“机舱面试”
回过头再来说韦尔奇当年，在成功挤进候选人名单并经受住一系列业务考验之后，终于迎来了下一个竞争环节——著名的“机舱面试”。这是GE挑选领导接班人的关键一步。董事长雷吉·琼斯本人就曾接受这个面试，现在则作为面试官，与包括韦尔奇在内的7个候选人单独见面，提出如下问题：“假设只有你和我在公司的商务飞机上面。不幸的是，这架飞机马上要坠毁了。你认为，谁应当成为GE的下一任董事长？”
韦尔奇的第一反应和其他候选人差不多，坚持认为可以通过自己掌舵来避免这场灾难。但琼斯无情驳回了：“这不可能，你完蛋了，谁应该得到这个职位？”被逼得实在退无可退，韦尔奇只好提供了另外一个候选人的名字。不过这还没完，接下来韦尔奇还要对其他所有候选人进行详细评价，列出他们的优点和不足，包括智力、领导力、合作意识、公众形象等各个指标。最后，琼斯将7个候选人的访谈意见，以及两位副董事长的意见汇总，结果令韦尔奇绝望：在全部9个人当中，没有一个人投票给他。
幸运的是，机舱面试有两轮。琼斯在第二轮中的问题是这样的：“你和我又坐到了一架飞机上，事故中我死了，你还活着，那么这回谁应当成为GE的下一任董事长？”这很容易，每个候选人都会回答是自己。不过第二轮面试的重点其实是，如果当选，候选人将如何组织自己的领导班子？尤其是，谁来做他的左右手？由于琼斯本人和两个副董事长关系不和，他不希望这种不和谐的主副关系在下一任身上重演。一个和谐而有力的领导班子至关重要。这一次，韦尔奇提供的领导班子获得了第二多的得票数。
在两轮机舱面试之后，琼斯心中已经做出了最后人选的决定，并宣布将候选人名单缩减至三人。对韦尔奇威胁最大的两名候选人被淘汰了，这两人是两个副董事长支持的人选。留在名单上的人，除了韦尔奇，另外两个正好是韦尔奇在第二轮机舱面试中提供的两名副手人选。这当然不是巧合，而是琼斯的苦心安排。对三个候选人继续考察一年后，1980年12月，尘埃落定，GE正式宣布韦尔奇为下一任董事长兼CEO，另外两人顺理成章成为副董事长。后来证明，这个三人组成的领导班子相当融洽且高效，GE由此进入了高速发展轨道。
▲韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特
韦尔奇的艰难抉择
不过，当十多年后轮到韦尔奇确定自己的继任者时，情况就没那么简单了。首先在于，留在最后名单上的三个候选人都非常优秀、业绩表现同样突出，韦尔奇左右为难。其次在于，这三人中有两人明确表示，一旦落选，就会离开GE。由于三个人都位高权重（分别主管GE的能源、医疗和飞机引擎业务），一旦离开对公司损失很大，甚至会引发震荡。更要命的是，即使能够把落选的两个人留在公司，这三个人的激烈竞争关系也会让他们无法成为一个融洽的领导团队，只会相互掣肘。
为了解决这个难题，韦尔奇拿出了一个典型的韦尔奇式的狠方案：在下一任CEO人选正式公布之前5个月，三个候选人必须确定他们现任职位的继任者，并对其进行全力培养。5个月后，三个候选人中的一个成为CEO，另外两个则必须走人。由这三人亲自培养的继任者，将接替他们成为新的业务主管。不得不承认，这个方案对三个候选人来说有些残酷，却是对GE来说最好的人事交接方案。整件事的最终结果还算圆满：在GE正式宣布新任CEO名字仅仅10天以后，落选的两名候选人就被另外两家美国大公司聘为了CEO。
韦尔奇回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。多年以前，他并不清楚董事长雷吉·琼斯为什么会选择自己做接班人；多年以后，他同样不清楚，自己为什么会选择杰夫·伊梅尔特做接班人。如果非要找一个理由，他只能说出三个字：凭直觉。
思考题：你认为成为企业管理者的必要条件是什么？
