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HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务，HR应当更多地关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。
——戴维尤里奇
HR总是成为风口浪尖、众矢之的，解决企业中的一切繁杂之事，但是好像所有人都认为自己解决的会比HR更高明。所有人似乎都懂些人力资源管理，但不是所有HR都能说清企业具体的业务流程。在国外很多大型企业在选择HRBP时，都去选择更多的业务部门自有人员，通过系列性培训体系，尽快的胜任HRBP工作，从而进行人力资源业务伙伴的角色转换。相比较，培训HR们的业务知识要快速得多。这一现象让很多HR担惊受怕，余悸重重。
HR专业深度≠业务有效
在薪酬改革半年回顾时，集团董事长让人力资源部做一次薪酬满意度调查。调查结果让人力资源总监李总非常汗颜，改革之前56%的满意度，改革之后变成了43%。下降了13%，让董事长大发雷霆，因为此次改革正是李总半年前入职后首要任务，发现偌大的集团企业没有一个良好的薪酬体系。于是提出人力资源薪酬模块先行，集团也因此付出将近3200万的薪酬成本去完成了这一次薪酬调整。而结果却如此不尽人意。
管理咨询行业出身的李总反复总结，所有的流程都很完美，从职位确认、职位评价到宽带薪酬设计、人员以任职资格标准进入各自的通道和薪档里，没有一个环节有差错。大部分人都有涨薪，但是不满意的反而增加，问题究竟出现在哪里？
这个案例应该是许多企业在薪酬体系规划时的一个典型案例。在人力资源专业环节里，李总的确是堪称完美。但是当我们回忆一下，“没有一个科学的薪酬体系”作为初衷目标来设计薪酬时，必然会追求职位评价的适合性、表单数据的真实性、评估人员的相对合理性，最后得出的也是一个完美的薪酬体系。如果用薪酬体系的科学性作为问卷调研的目的，而非员工满意度，想必李总必然是90分以上。
过多的企业HR追求的是专业上的完美，而忽略了业务的有效性。就薪酬设计来讲，往往是越大的企业越简单，不去追逐“内部公平、外部公平、自我公平”，仅仅追逐一个方向。国企薪酬哲学倡导内部公平，以严格职位和职称制支撑薪酬分配；北欧企业，比如当年的诺基亚更是体现了北欧国家的特点，采取的是平均主义，更加注重内部公平性；龙湖地产全国扩张之时，强调的是外部竞争性，将核心岗位定位在90分位，一揽行业人才。
为了科学薪酬而设计薪酬，为了绩效而绩效，同样为了培训而培训，在绝大多数的企业里，HR桌前到高管桌前的方案里，时时刻刻都在发生。
HRBP≠业务伙伴
近两年，很多企业HR部门华丽转身，完成了人事管理到三支柱的转型。了解内部的时候就发现，形式上完成了转型：从薪酬部、绩效部、员工关系部和培训部等变成了COE部、SSC部和HRBP部。继续了解其内部流程发现，比如要实施一次培训，COE发布培训计划，HRBP去督导执行，COE为了体现“专家中心”的专家地位，将培训课程结合领导力发展理论和实践，设计严丝合缝，环环相扣，通过线上+线下的形式完成课程体系，而且节点清晰明了，HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲，线下开会。两个月下来，所有课程都按时完成，在总结会议上也得到了高管的高度赞赏。年终总结也是闪亮的一笔。
这种看似热闹的情况，实际多半在做一些组织浪费的事情，我们称之为“专业深井”，在挖掘井水的时候，忘了头顶的蓝天越来越小。
所以说，为什么之前全行业有“炸掉人力资源部”或者“分拆人力资源部”的大讨论，就是因为人力资源部掌握着公司最有价值的人力资源却陷入了人力资源专业深井里无法自拔。支持业务战略不是简单的派驻一个HRBP就成为了业务支撑点，HRBP有些时候的确起到了副作用。比如绩效管理，很多有合作精神的团队，HRBP却执着地在每个人头上都设定了个人绩效指标，每个人不得不为了自己利益而放弃合作精神。
HR业务=？
在波特价值链中，人力资源部门处在业务支持环节，不属于主价值创造环节。在整个价值分析的过程中，人力资源一直处于价值辅助职能。因此很多高阶HR致力于价值的提升，成立利润中心，将各个业务模块市场化，进行整体包装，从最初的人才招聘到咨询进行产品化和标准化。
其实这与前面所述李总薪酬改革一样，也是一种为了利润而利润的行为。HR业务面临的主要问题有两个：HR的客户究竟在乎什么？HR业务的产品或服务的价值大小和性质如何判断？
问题回归到了价值层面。分析HR业务价值要素，可以引入马斯洛的需求层次理论，但不必去研究全人类，要绝对的聚焦本企业的员工。究竟哪一种价值要素适合本企业，HR业务就是哪一个方向。马斯洛需求层次的金字塔最底端是生理和安全需求，而最高端是自我实现需求，一般认为满足最底端的需求之后才能满足高端。但是马斯洛本人却并非如此认为，他认为多种需求同时存在，且可以同时满足。比如那些极限挑战者，不过个人的安全需求，不做任何防护仍然去挑战极限。
在马斯洛需求层次理论提出以前，很多要素已经存在千百年以上，表现形式随着科技、环境、文化等进化变化而发生改变。人以类聚，近年流行的社群经济发展速度较快也是聚焦于需求要素的细分。即使在无明确价值主张的企业里，也会有一些约定俗成的规则在运行着，每个企业的文化都有一部分独特性。HR业务能否也聚焦员工需求要素中，基于社群经济从而形成产品和服务体系？从而摆脱为了人力资源而人力资源，从供给方进行入手，进行业务提升？
HR业务=价值要素实现
谷歌的PO部门（相当于人力资源部门）会研究办公室内安装滑梯如何节省时间；桌角的距离能否容纳更多人用餐；什么样的娱乐设置更能激发灵感与创意……很多人认为这已经不是人力资源部，但是他们却是基于价值要素来进行工作。国内的很多企业已经开始认同，环境对离职率的影响越来越大。HR们也通过改善办公环境来获取更多的候选人。环境已然成为价值要素的一个重要的要素。其实在其他要素上发力，同样可以获取更多的人力资源。
以下列举了较为常见的价值要素，在以这些价值要素为导向进行业务规划时，就会让HR们有的放矢，不再为了薪酬而薪酬，绩效而绩效。企业提供的价值要素越多，员工的忠诚度就越高，营业收入就越会增长。亚马逊在价值要素上的设计要远远超过同行电商，在信息、质量、降低成本、省力、省时上进行着力，在同类电商企业中获得优势。
对HR来说，价值更抽象，但是价值要素更具体，提高价值作为工作起点，价值要素就在价值实现中发挥重要作用。基于传统六大模块的升级与优化，是HR专业体现，是标准与规范的代名词，但是基于价值要素整合型的提升，才是HR业务的价值方向。
本文作者：白睿 原创文章，原文首发在《CHO首席人才官》
个人微信号：blessray 如需转载请联系作者授权。
白睿，某控股集团HRD，管理咨询公司合伙人，高级咨询顾问，国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问，聚焦组织发展和人才发展。
