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在8月10日举办的《哈佛商业评论》中文版2016“人才经济论坛”中，HR之父戴维·尤里奇做了一场精彩演讲。
戴维·尤里奇（Dave Ulrich，1953—）是人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）概念，在此之前，人力资源一直被叫做“人事管理”（human management）。
在美国《商业周刊》举行的调查中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。1997年，他获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”；1998年，他获得人力资源管理协会颁发的“专业知识领导力终身成就卓越奖”、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”；2001年，他是美国《商业周刊》管理教育家榜单中的第一名。
尤里奇提出，“人力资源不仅仅是人力资源”。他认为，人力资源部门的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等传统活动，而在于给企业带来了什么结果，真正创造了多少价值。
每个HR都应该反思以下三个问题：1. 在当前的工作中，面临的最大挑战是什么？2. 有效的人力资源会带来哪些成果？3. 有效的人力资源转型需要哪些条件？
此外，尤里奇还提出了一套完整的解决方法，包括重新定义HR战略（由外而内），重新界定HR产出（人才、领导力和文化），重新设计组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准等。
下面就为你带来具体的演讲内容。
首先，我想和大家分享我新书中的第一句话，即人力资源不仅仅是人力资源。
人力资源的重点不在于所从事的传统工作，而是涉及到企业，以及企业如何取得成功。HR始于哪里？不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。
事实上，与CEO最接近的一个功能部门就是HR。一个好的人力资源领导者，应该像一个好的CEO一样。人力资源不仅仅是人力资源，它最重要的工作是帮助公司在不断变化的市场中取得成功。
人力资源不只是人力资源本身，不仅涉及知道什么、做了什么，更关乎所做的结果。因此，我总会问HR，你为其他人创造了什么价值？谁会从你的工作中受益？
为了创造更多价值，无论是大型、小型公司还是私企、国企，人力资源人员都应该思考以下三个问题：
1. 关于视角，在当前工作中面临的最大挑战是什么？
2. 关于成果，有效的人力资源会带来哪些成果？
3. 关于转型，有效的人力资源转型需要哪些条件？
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第一个问题，在当前工作中面临的最大挑战是什么？
人力资源的发展主要包括四个层面，分别是：行政层面、职能方面、战略层面和由外而内的人力资源。
当我们审视人力资源的时候，它就会跟各个不同的战略联系起来；当我们关注人力资源的时候，它就会影响到我们的客户和投资人。我认为，战略是一个窗口，通过这个窗口，我们可以看到客户、投资人、消费者。
沟通非常重要，包括内部和外部的沟通，以及领导者之间的沟通。公司的领导力是否能够满足客户的预期？当我们把HR知道的、所做的，真正和企业联系起来的时候，人力资源就不只是人力资源了，也只有这样，人力资源才能够真正帮助企业成功。
投资人25-30%的决策都在关注领导力的质量，但是他们往往不知道真正的领导力是什么。因此，我们就曾对人力资源的高层进行培训，让他们与投资人进行交流，从而让投资人了解什么是有质量的领导力。为什么这样做呢？因为只有当投资人对领导团队有信心的时候，企业才会成功。
第二个问题，有效的人力资源会带来哪些成果？
我认为主要包括三个方面，分别是人才、领导力和文化。人才是关键，我们必须要有非常棒的人才。除此之外，文化还有整个企业的工作环境也是重要的。而人才与文化之间的连接点，就是领导力了。
对于人才来说，有一个公式，那就是：人才（Talent）= 胜任力（Competence) × 承诺（Commitment） × 贡献（Contribution）
什么是胜任力呢？就是合适的人、合适的地点、合适的时间、合适的技能。如果这4个都能实现，当我们进行雇佣、培训的时候，就是在帮助企业获得成功。
什么是承诺呢？就是要明确员工价值主张，“我会得到什么？” “我要付出什么？”
什么是贡献呢？就是要从“成长思维”中达成幸福的心态。
另外一个是文化，我觉得它比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，他们有胜任力、有承诺，能够做出贡献，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。
我相信文化是现在HR很关心的一个主题，为什么呢？因为我们确实要有人才，但更好是拥有具备团队合作精神的人。而文化是什么呢？这是一个非常有吸引力的问题。我们怎么样去看待文化？怎么样去理解它？HR如何推动文化向前发展？文化是一种能力，可以把事件转变为一种模式，并最终转变为一种身份。
当人力资源打造企业文化的时候，要先想清楚希望市场如何看待你们。你们想要的文化是什么？希望创造一种什么身份，并转换成员工的行为？作为HR，一定要记得企业文化应和公司品牌相一致。如果公司在市场上的身份和员工的行为一致，那么文化就是正确的。
第三个方面是领导力，人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素：1. 人力资本开发者：谁留下维持企业运作？2. 战略家：我们的目标是什么？3. 人才管理者：谁与我们同行？4. 执行者：我们如何才能实现目标？
每个领导者都必须能够制定战略，执行战略，管理现有人才和为未来的人力资本进行投资。一般情况下，领导者都有自己的一种倾向，很可能只是对其中一两个角色得心应手。当我们去管理领导力的时候，一定要让领导者认识到自己的倾向。
另外一个是涉及到品牌的，是否将领导力行为与为客户所做的承诺结合在一起？当两者一致的时候，才是找到了正确的领导力。最后，领导者必须要坚持所做的事情。斯坦福大学的一位教授非常有智慧，他说领导力的挑战不是应该做什么，而是要建立一个原则，让领导者不断去坚持所做的事情。这涉及到领导力的可持续性。
第三个问题，有效的人力资源转型需要哪些条件？
执行人力资源职能，将其作为业务部门中的业务来进行。HR再设计主要包括以下4个原则：
1. 明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
4. 专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。
我们研究了HR专业人员的胜任力，主要包括9个层面，总共可以分为三大类：
战略推动者，包括文化、人力资本和薪酬福利；
基础赋能者，包括合规、数据和技术；
核心推动者，是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要去拥有的能力，包括战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派。
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最后一个也是最重要的一个发现，即人力资源部门的重要性要比个人的重要性高3-4倍。因此，作为一个人力资源人员，一定要在部门中建立良好的关系。
人力资源部门所做的一切都非常重要，它会给我们带来切实的商业价值。我们要去改变我们的视角，由外而内地思考，把人力资源和客户、投资者结合在一起，要有战略性眼光和宏观思维。同时，人才、领导力、文化是人力资源管理成果的三个重要方面。另外，通过积极努力，人力资源管理可以成功转型。做到以上这些，我们就能够找到合适的人才，建立最好的人力资源部门。
