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最近很多负责招聘或领导力发展的HR可能很郁闷，因为年中似乎到了高管离职季，很多国内外知名公司的高管纷纷离职，包括Uber的CEO、特斯拉的自动驾驶仪软件部副总裁、领英中国总裁等，王石也正式退出了万科公司董事会。有的公司在找到长期继任者之前，就让现有的其他高管暂时代理，但毕竟两个部门分属不同领域，越职代理终究不是长久之计。
格力电器将在明年进行董事会换届，董明珠虽说五年内不讨论接班人问题，但也希望能培养出一支拥有领军人物的领头羊团队。所以早在2012年，她就开始启动两件事：培养人，推动领头羊干部队伍建设。也就是今天我们讨论的高管继任计划。
高管继任计划不可能一蹴而就，有时需要很长时间来筹划、储备，GE从制定继任计划到最终交接，耗时6年才选定了新的CEO。这么长的时间听起来很夸张，仔细想想却不无道理，因为高层管理者的识别方法和计划做起来很不容易。
一、高层管理者的识别方法
高层管理者作为企业的战略决策层，是把控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为他们在组织中的核心作用，历来各大企业在选拔和培养高管接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。
然而，高层管理者角色对个体的挑战和要求高出天际。所以对于高管的选拔，HR可以从以下4个方面入手：
1.对不足5%的员工进行潜能评估
在企业中，可能发展成为高管的员工少之又少。研究显示，其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中，企业应更看重其潜能，运用适合企业的科学流程进行潜能评估，将真正的未来组织接班人中从这不足5%的员工中挑选出来。
2.用A-FAST模型看清高潜管理者的特质
能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验，具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平，也是预测该员工未来可以发展成为高管的可能性的有效辅助途径之一。那么高潜管理者具有哪些特点？HR又要如何预测和识别他们呢？
北森人才管理研究院以30148名企业员工的在领导力测评中的真实数据为样本，样本涉及455家企业、涵盖9大行业的一线员工到集团高管。
基于以上数据，发现了高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质。为了清晰描绘这些特质，我们将其归纳为A-FAST模型：
·践行抱负：相比于一般人才，高潜人才人才渴望承担更大责任、追求更多的职业发展空间，并且愿意投入时间和精力去实现。
·敏锐学习：高潜人才有好奇心，愿意学习新知识，持续应用和总结。
·人际通达：高潜人才能够洞察他人需求，用令人信服的方式施加影响力、激发他人潜能。
·跨界思考：高潜人才能从多角度、跨领域思考并解决问题。
目前，北森已经推出了基于A-FAST模型的配套测评，并上线了FAST高潜人才评估报告，一页纸看高潜，让报告的阅读效率跟企业的高潜成长速度一样快，支持企业更科学、有效、便捷地甄选高潜人才。
3.当前岗位上是否有稳定的高绩效表选
员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示，高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现，这是企业在进行储备决策的重要参考。
4.恰当范围的工作资历和知识技能匹配
高管的储备一般是定岗储备，往往有明确的目标岗位和职责要求，这也就要求在储备选拔时对工作资历和知识技能需要在一定程度上达成匹配。因为我们不能将长期以来都是协调型管理的人才，随意储备为运营型管理岗位，否则极有可能为企业带来极大的用人风险。
二、构建“高管接班人计划”
关键点：以继任为核心，辅以高潜人才加速培养。
1.高潜人才加速培养
在不同的职业发展通道中识别未来可以晋升至更高职位的高潜人才，放入高潜池中，公司投入资源批量培养高潜人才，关注其能力提升，追踪准备度，过程中不断观察，大浪淘沙。
高潜池：包含被识别为高潜人才的所有人员，此池中人员会获得企业更多关注、更多资源、更有针对性的培养、更严格的要求、更完善的考核，以期获得更强的动力、更多经验、更快提升。例如营销VP高潜池，可以直接从中选拔晋升人选。
2.继任池保持充足的后备人选
在高潜人才中选拔可以继任关键岗位的人选，进入继任池中，进行定向培养，一旦岗位空缺，即可从中选拔合适人选。
继任池：企业一般需要为关键岗位或关键人才指定接班人，一个岗位对应一个继任池，池中人员保持在2-3名，并形成不同程度的准备序列。例如，GE中国人力资源副总裁职位，必须有2-3人作为后备人选，为将来的工作调动等需要做准备。
高管接班人计划
典型应用场景
高管调动或者离职需要有人接替，为这些关键岗位构建后备人才名单，接班人人选可以来自于内部或者外部。
目标
为关键人才和关键职位提供替代者，降低风险，缓解人员变动震动。
关键词
“继任池”、“定向培养”
业务界定
假设组织框架保持不变，它为高层级岗位准备后备人员，在组织框架上对应到具体的位置。
核心流程
① 确定关键岗位
② 选择后备，建立继任池
③ 辅导后备人选
④ 交接适应
实施范围
每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
准备周期
一般的高管需要提前2-3年开始挑选合适的接班人，而管理学者建议，现任CEO最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。
发展项目
启动对接班人更具目标导向性的辅导，帮助被培养人提升相应的技能、扩展相应的人脉。通常在这个阶段需要持续对被培养人进行反馈，这个过程常常要用到360度评估，被培养人和教练需要看到这些反馈趋势，以针对性地提升相应技能。
衡量成功的标准
知道谁可以替代被继任者，在关键岗位上已经培养了2位及以上准备就绪的候选人。
