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就亚太地区来说，在已经签约的250家酒店面前，目前已经运营的135家酒店仅仅刚过半数。更为悬殊的差距是，中国大陆市场在未来的两三年时间内，会从目前的55家酒店跃升为超过100家酒店。从整个亚太区来看，每天一家新店已经在万豪人的心中描绘出激动人心的一幕画卷。
然而，一方面企业需要海量人才，一方面是酒店行业人才的稀缺，这已经成为万豪中国北区人力资源总监颜洁雯每天都面临的挑战。“在中国人的眼中酒店这种服务性行业并不吸引人，尤其是面对独生子女的一代。可能其他企业到大学进行校园招聘比我们容易的多，有时候，即便有学生对我们感兴趣，也会遭到家长的强烈反对。然而面对未来的高速发展，我们按照平均每家店600人计算，明年需要补充1.2~1.5万新人。所以我们HR必须付出更多的努力。”
打造吸引力
从长远来看，到2015年，按照万豪的发展计划，3年后万豪在中国的员工将达4万人，寻找并吸引有能力的年轻人，万豪的功课要从员工的家人那里做起。颜洁雯介绍，万豪需要培养员工家人对酒店服务业的正确认识，并必须要努力打破他们根深蒂固的“服务别人就低人一等”的思想陈珂。
这样的坚决态度是来源于他们曾经的经历。几年前，一位被万豪选中并加入培训协议的员工在上班前突然没有来公司报道。HR打电话过去后，这位年轻人竟然哭着说，自己很喜欢万豪，但是父母竟然将她锁在家里，暂时限制了她的人身自由。
如此激烈的冲突和中国社会的“少子化”特点紧密相连。同时，也有赖于中国人才市场的火爆现状，家长认为“有那么多选择，为什么让自己辛苦培养起来的孩子去给别人端茶倒水，铺床叠被？”
“中国的发展太快，每个行业都需要人。比如一些奢侈品专柜需要的人和我们需要的人就有一些类似，都需要有很好的服务意识，但是酒店行业显然会更辛苦一些。而且我们也发现，近年来，中国读酒店管理的学生也越来越少。既然这是已经存在的事实，我们要做的是不仅去吸引员工，也吸引员工的家人。”颜洁雯表示。
面对现状，万豪寻找了诸多对策来解决员工家人的顾虑。
他们通过培训学校向家长传递正确的观念。公司定期推出E-newsletter，向学校、员工及其家属发送酒店的近况以及培训等内容。同时，在每年的5月，万豪会定期举行“员工感谢周”，其中有一天是“酒店开放日”，公司会邀请员工的家人体验酒店服务、餐饮招待，最佳员工的家人可以在这一时间免费入住酒店。很多家长看到万豪如此正规的企业规模，良好的员工设施和众多的培训以及发展机会也就更为放心的让孩子来酒店工作了。
事实上，不仅是学生家长，一些学生就是否要选择酒店行业依然持有不确定的态度。颜洁雯表示，“到学生快毕业的时候，很多大公司会进行校园招聘，但是我们的努力是从学生入学就要开始的。而且这些工作一做就是三四年。”同时面对这些对酒店也还没有深刻理解的学生，万豪HR通常都会先考察他们的个性，并给他们适当的心理预期。比如，HR会问学生为什么会选择酒店行业？能吃苦吗？如果家里人不同意你如何解决？等一系列问题。
做好家长和学生的工作之外，万豪还会和学校方面进行多种多样的合作。比如，万豪和一些有潜力、有实力的学校设立了联合班，用先进的欧洲酒店管理教学系统来培养未来的酒店人才。同时，他们还会和学校保持长期的情感沟通，比如在开学典礼、运动会等大型活动时，万豪还会和校方、学生以及家长在一起来进行互动。
“我们的人才管理周期很长，基本都是从员工入职开始向前推3年，很多细节我们HR每天都要去努力，所以我们公司的HR团队都非常有热情，他们相信自己的工作价值，也认为自己找到的人通过我们的努力会发展的越来越好。”颜洁雯表示。
加速培养本土人才
在万豪HR眼中，基层员工已然藏龙卧虎，他们当中有很多人未来会成为万豪的中坚力量。事实上，这样的案例在万豪比比皆是。就颜洁雯本人来说，她的个人成长历史也是从一名普通的实习生开始的。重视中国的年轻人并发展他们正是万豪人才本土化策略的一个突出体现。
事实上在5年前，酒店行业依然是西方人的天下，大家普遍会认为，一家酒店至少要有一个外国的总经理来实施决策管理。一方面，酒店的品牌来自国外，公司希望藉此树立良好的国际形象。同时，西方人已经接受过良好的酒店管理培训，而中国的酒店发展时间还尚短。另外，当时的酒店有很多外国客人，语言沟通方面，西方人有自己的先天优势。但是这一切从2008年开始发生了转变。
首先的转变来自中国客人的逐步增多，过去万豪的客人中有80%是国际客人，而如今他们开始拥有50%的中国客人，提升客户的满意度只有“自己人”做起来才更顺畅。另外，本土高级管理人才在管理自己酒店的过程中也会拥有良好的沟通便捷性，因为他们的基层员工大部分是中国人，了解他们的需求，管理他们的成长，贯彻公司的核心价值观，自然本土人才会更加方便。除了员工之外，酒店行业需要频繁打交道的业主也是中国人。三方面的沟通需求使得万豪的本土化进程显得十分自然。
万豪也因此在人力资源规划中将“培养本土人才”设定为自己的长期规划重点。如今，公司已经有15%的中国人才担任酒店总经理，高级行政人员中有63%为中国人，而普通经理级别有90%为中国人。而且这些总经理分布在公司旗下的6个不同的酒店品牌中。甚至有位中国女性还担任了两家酒店的最高负责人。而这些本土的高级管理者都是万豪自己培养的。万豪相信自己培养的人会更理解企业的价值观。
有了这样的本土需求之后，迅速取得一定的成果有赖于万豪自己的人才培养计划。比如中国籍总经理发展计划就是专门针对培养中国本土总经理而设计出来的。这个计划的突出特点是其高度的针对性。比如一位客房出身的负责人，公司会在他相对薄弱的销售、财务、人事等领域给予更好的培养，并且安排专门的导师帮助这些高潜力人才快速成长。通常在两年时间里，他们就会全面丰富自己的多领域知识和实践技能。
不仅是针对总经理，包括众多的中高级和基层管理人员，万豪都有这样富于针对性的培养计划。因为通常一家酒店会有一位总经理和7位高级行政管理人员以及二三十位基层经理，也就是说，按照万豪每月开一家新酒店的速度，他们每个月要产出40位左右的管理者来满足新酒店的人才需求。这对HR来说的确是不小的挑战。
即便如此，万豪也希望自己可以将培训做得更加扎实。万豪的培训在业界很知名，因为公司有严格的培训小时规定，并会写入劳动合同。即便在金融危机的时候，很多企业在减少自己的HR投入，而万豪却没有这样做。一方面万豪高层对人才培养高度重视，同时他们在培训资金方面也有严格的制度规范。
每家酒店每年需要固定投入一定比例的培训基金，集团会利用这些固定的投入进行培训开发，不断更新和提升培训水平，以适应当前人才发展的需要。
但是由于快速的发展，颜洁雯也承认万豪设计的“两年”成长也在面临挑战。“拔苗助长的现象是必然存在的，因为中国的发展速度实在太快了，我们把优秀的人才派去新的酒店，他的工作必然要由继任者来承担，所以我们的确也有18个月就把接班人放在关键岗位的情况，但是我们会安排特定的人来辅佐他一段时间，在面临重大决策的时候也会有相互的支持。”
同时，万豪的人才培养计划不会因为一个人的升职就停止，公司的每位经理每年都要完成40个小时的培训，他们会根据自己的时间来灵活安排。而且为了让大家更好地利用个人时间，万豪也开发了越来越多的网络课程来顺应时代发展，因此，如今万豪人的培训会更加灵活自主。
除了给高层的这些特别培训，为了给员工、尤其是新员工提供更快的发展机会，万豪也在不断改进。例如，万豪的“管理人才备选评估”项目旨在考察普通员工是否具有管理潜能。
按照公司过往的规定，员工必须在万豪工作满一年方可参加评估，现在参加这一评估的年限从一年缩短到6个月。员工只要在一个岗位工作满半年，即可申请参加“管理人才备选评估”，有机会与数位部门总监面对面交谈。如果顺利通过评估，就能获得一封认证信，以此为凭据参加万豪旗下任一酒店的经理职位招考。如果未能通过，员工也会得到公司的发展建议，从而可以看清楚自己与目标到底相差多远。
“只要在岗位上工作6个月以上、无不良表现，就可以申请调动。”万豪北京人力资源经理刘紫芸表示，她就是通过申请实现集团内部调动的。“调动非常容易，只要职位有空缺，通过内部网站的平台申请就可以，只要在各方面通过评估，你可以选择去万豪旗下的任何一个酒店工作。”万豪的众多员工都如刘紫芸一样，有着自主选择的权利以及提升自己能力和个人价值的机会。而且因为上升通道并没有过多的设置障碍，越来越多的员工会主动表达自己意愿，会在内部寻找发挥自我价值的更大空间。
照顾文化
事实上，即便在着力培养和晋升公司内部人才，但是按照目前的开业速度，万豪仍然需要适量引入外部有经验的人才。但是他们坚持的是，这些新鲜血液必须和万豪的核心价值观高度适配。因为他们奉行的价值观是万豪成长85年来百试不爽的成功秘方。
“只要公司很好地照顾员工，他们也会很好地对待客人，客人便会不断光顾万豪。”这是万豪创始人老万豪先生（J.Willard Marriott）的理念，这句话经过80多年的传递，已经融入了每个万豪人的血液。
万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，这有两方面的含义：公平对待每一位员工；同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。通过与员工书面的、面对面的等各种形式的交流，倾听员工的心声，并且帮助员工切实解决问题。这也正是万豪多次获得CRFInstitute“中国杰出雇主”认证的重要原因之一。
每年万豪亚太的总部会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有怎样的意见与建议。通过经验HR发现，员工关注的问题往往是关系到其切身利益的事，这就更值得认真倾听和解决。
万豪还会定期举办员工恳谈会，在会议上，员工可以更方便地提出自己的看法。比如酒店冷气太大，希望公司为员工提供长裤而不是裙装；比如冬天天气冷，希望为前台服务人员提供电暖气等。这些问题虽然看上去很小，但是万豪并不会小看这些问题，而是，收集员工反映的问题后，认真与相关部门沟通，并要求经理提出相应的行动计划，在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解这些行动计划的进展情况。如果公司确实不能解决，也会讲明原因。
“我们现在的员工多是80后、90后，他们的个性也反映在我们的人才管理中。我们要花很多时间和他们沟通。而且我们也发现，在北京、上海等一线城市，有50%以上的员工都不是本地人，这些二三线城市来的员工，他们来大城市发展自己，照顾好他们也是我们的使命。”颜洁雯强调。
在万豪，关注员工的想法并让他们感受到平等是万豪的基本理念，在这里你总是可以看到高层管理人员和每个一线员工微笑、握手，亲自动手收拾餐桌，看到地面不够干净就自己擦的情景。万豪管理层的行为让所有人感到我们不是处于对立面的，所以万豪的员工没有太多等级观念，他们会认为这里是一个有共同目标的大集体。这种做法，让员工感到温暖和放松，这样他们才会心情愉快，服务于顾客的时候也会面带微笑，这就是我们人服务于人理念的最好诠释。也是万豪长久发展的文化所在。
