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四五年前跟客户沟通交流的时候，能明显感觉到除了少数人力资源体系较为成熟的大中型的外资企业、本土企业，很多企业的HR并没有在内部操盘过真正意义上的人才盘点的项目，跟客户分享交流人才盘点话题的时候有些HR甚至会觉得茫然或者困惑做这件事的目的和意义。经过最近几年外部经济环境的发展变化以及中国企业整体人力资源成熟程度的上升，人才盘点这四个字越来越多被人力资源从业者甚至各个类型各个行业各个性质的企业老板提及，那么今天我们就来聊聊人才盘点这件事。
虽然知道读这篇文章的读者们很多都是我们这个行业的资深从业人员或者专家，但是考虑到帮助大家全面系统的了解人才盘点这件事，我们还是先翻开教科书看看我们教科书里关于人才盘点这四个字的定义是啥。
人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行就是一个很好的例子。他们的前CEO Dick Cooley曾经说过：“以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。”由Dick Cooley开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。
企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。那么企业在遇到哪些难题的时候应该考虑人才盘点呢？遇到以下五种情况企业都可以考虑进行人才盘点。
· 人才供应难以与业务发展速度匹配
· 严重依赖外部人才供给
· 部分岗位任职成果率低
· 人才队伍臃肿亟待优化
· 关键人才流失严重
人才盘点主要帮企业解决六大问题：
1、组织和业务的匹配。完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？
2、高潜力人才的识别。那些人最有潜力、成长性最好？
3、人才队伍优化。那些人该淘汰？
4、关键人才的发展。怎么帮助关键岗位上的人取得更好地业绩？
5、中高管的继任。企业中的接班人应该是谁？
6、文化价值观的统一。如何统一整个企业共同的价值观与做事方式？
当然实际操作人才盘点项目的时候我们也会面临很多挑战和问题。举几个实际的例子。
· 选人用人是个老大难的问题，话说老大难的意思就是老大重视就不难，难得是老大不重视。
· 这么多标准，又是能力、又是经验、价值观，我看都没有必要，把业绩做好最重要。
· 业务部门说，测评就像算命，没有太大用处，做的好不好一眼就看出来了？
· 让大家进行人才的公开评价挺好的，但是对个人的评价如何才能全面、客观、深刻，而不是一团和气呢？
· 盘点出来的高潜质人才等了两年没晋升，结果直接去了竞争对手那里
为了解决以上难点，以我们过往的项目经验，我们认为，一个人才盘点项目如果想在企业内成功实施，需要具备以下四大要素。
a. 清晰的业务策略。有了清晰的业务策略，才能知道需要什么样的人才来实现业务目标。
b. 高层的投入支持。人才盘点不只是人力资源部的事情，CEO和高层领导如果不投入 ，下面的人会认为这是一件无关紧要的事情。
c. 开放的组织文化。每个人都要评价别人，被别人评价；一定范围内，共享你对他人真实客观的评价。
d. 合理的结果应用。人才盘点的结果如何与人才的任用、晋升、发展、激励结合起来。
那么企业在具体操作人才盘点项目的时候，如何满足这四大要素呢？
在跟客户交流的过程中我们会看到很多企业是有自己的模型的，有的是企业的HR自己拍出来的内部模型，有的是跟一些国际或者国内知名的咨询公司通过系统的传统建模的方式进行了大量BEI访谈和资料研读形成的。这些模型最大的问题可能出现在业务部门不一定认同这些模型在招聘培养和盘点中的使用，觉得我们的HR不懂业务部门的工作内容和实际情况。
那么怎么在实际使用中避免这种情况出现呢。北森的做法是采用企业资料研读分析—优秀员工代表和相关业务领导BEI访谈—相关人员焦点小组讨论—模型优化和包装四步走的方式。这里边的相关人员包含我们业务部门的领导、优秀员工的代表、企业内部的HR以及北森的外部专家顾问。大家从不同的视角来讨论我们关键岗位的业务挑战和能力要求，达成一致。
高层投入这一点也很重要，特别怕HR辛辛苦苦推一个项目就成了ＨＲ自己的事情。领导在几个环节中的参与很重要，包括前期的访谈和焦点小组建模讨论以及启动项目时候的启动会和后续项目完成后的高管汇报环节。具体的内容读者们应该都有一些了解在这里我就不做赘述了。
开放的组织文化这一点也很重要，在实际操盘盘点项目实施的时候，我们会看到有些企业的HR或者嫌麻烦或者怕不能有效做反馈有排斥360度评估的情况出现。当然如果不用360评估我们也可以通过自陈式评估来评判一个人的潜力和能力水平。但是360可以从上级、同事、下级多个视角来评估同一个被评估者的行为表现。我们在过去的项目里会看到四类人，第一类人上级同事下级都很认可他的能力，但是他自己觉得自己不行甚至不只是谦虚简直是自卑了，这种人我们叫他成熟的稻穗，多鼓励多认同改善他的自信心就很好；第二类人上级同事下级都觉得这人差的很，但人家自己感觉良好啊，这种人我们叫他穿着新装的皇帝；第三类人上级很认可甚至很喜欢他，但身边的人都觉得差的不行，这种人我们叫他比目鱼，眼睛只会向上看；最后一类人上级觉得很差很反感他，但是同事和下级都认同他的能力，我们叫他革命者，群众基础很好，也值得关注。只有360度评估我们才能有效区分企业中的这四类群体，这是只用自陈式的评估手段不能解决的问题。
最后关于合理结果应用这个就不赘述。盘点也盘完了，高潜质的人才如果得不到培训发展、任用、晋升、激励等合理的对待，转头如果跳槽到竞争对手那边，那企业老板可真是欲哭无泪啦。
