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引言
日前，同事们去拜访了一家大型国企客户，中国经济转型之际的传统企业，正面临着业务转型的重重挑战。尤其对于这些动辄几万、十几万规模的大布头企业而言，船大难掉头，转型谈何容易？一场深度会谈之后，我们得出了几个重要的结论：战略转型，人才先行；而分秒必争的时代，一切都要“敏捷”起来，人才管理尤其如此。这个结论得到了客户方的高度认同，于是，又一个旨在支持企业战略转型的“敏捷人才管理”解决方案开始酝酿……
其实，上面的场景并非偶然。2015年被称为中国SaaS行业的元年，从那时起，北森这家以一体化人才管理SaaS为载体为企业提供人才管理解决方案的公司也迎来了指数级增长的时代，这标志着中国企业的人才管理在云计算等领先技术的助推下，进入了一个专业与技术深度融合、彼此实现的新阶段。而在接下来两年多的时间里，我们深入服务了几千家企业，越发感觉到普遍处于战略转型和升级之际的中国企业，客观上对于人才管理提出了更高、更新的要求。
这个时代需要什么样的人才管理
²VUCA时代对企业的挑战——敏捷成为战略
当以全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术为标准的“VUCA”（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代成为所有企业面临的新常态，模糊决策、应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，而这正是敏捷（Agility）的内涵。
“敏捷”一词近些年来用于商业场景首先是在软件开发中，这种方式下，软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发，在形成MVP（Minimal Viable Product）时即投入客户使用，并在使用中逐步迭代和完善。因此，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发和修改和运维等成本）以及对于客户需求更灵活的响应能力。由此推之，当企业每天要面对模糊混乱的和快速变化的商业环境谋求生存和发展，不仅仅在研发领域，整个组织都需要敏捷。
战略决定组织，组织决定人才，当敏捷成为组织的战略选择，相应地，人才管理也要敏捷起来。
鉴于此，北森人才管理研究院的专家们在去年逐步完善了 “敏捷人才管理”的理念、方法论和解决方案，在今年开始面向企业推广，以帮助中国企业更好地应对乌卡（VUCA）时代的商业挑战。
²敏捷人才管理有什么不同
那么，到底什么是敏捷人才管理呢？
首先还是要再来看看人才管理的内涵。我们认为，人才管理就是以组织能力的持续进化、进而支持战略的实现为目标，以组织设计为基础，通过定义人才标准、评估和发现人才、管理和发展人才、激励和保留人才等一系列专业流程来构建企业人才竞争力的过程，这个过程是一个生生不息的循环，会基于内部协作和数据洞察持续优化（如图1）。
而敏捷人才管理背后的逻辑假设就是企业清楚实现战略需要的人才，于是关注这些人才的全职涯周期的发展，确保人才成功，进而组织能力得以持续进化，企业最终实现商业成功。
所幸，北森从2010年开始在国内大力推广“人才管理”至今，人才管理的价值也越来越多地为企业所认可，北森每两年一度的《中国企业人才管理成熟度调查》结果显示：人才管理成熟度越高的企业，其经营效果也越佳（如图2）。人才管理之于企业商业成功的价值算是得到了有力的佐证。
在人才管理的核心内涵的基础上， 敏捷人才管理针对现在乃至未来企业所面临的不确定性挑战，强调了人才管理须遵循以下五个原则，并在这五个领域发挥差异化的价值：
1）战略原则：
从上世纪九十年代备受追捧的“战略性人力资源管理”开始到今天被津津乐道的“人才管理”，业界越来越关注人才管理对于企业战略的支撑价值，但时至今日这仍是一个还在路上的目标。敏捷人才管理将对战略的支撑作为人才管理的基础而不仅是一个“尽量达成”的期望，换言之，不能支撑战略的实现就不叫敏捷。因此它强调人才管理工作必须将内部视角转换为外部视角，从外部的环境理解企业的业务逻辑和整体战略，进而分解出对组织和人才的要求，并通过科学高效的方法和流程来真正支撑战略的实现。这从客观上需要企业的HR团队或人才管理职能必须深入理解市场、了解业务，而不是闭门造车以专业自居地来履行所谓人才管理的职能。
2）成本原则：
一个充满不确定性的时代，企业的任何决策都可能成为一场豪赌，当风险成为常态，企业必须时刻关注每一个决策的成本。因此，敏捷人才管理拒绝大跃进式的蛮干，强调“论证——小范围实验——优化——全面推广”的方法论，以便以最小的成本能够获得最优的回报。以人才盘点为例，如今很多企业都认同了盘清人才数量和质量的现状对于后续人才选育用留决策的重要性，但这项工作对于HR、业务线的管理者都有很高的要求，在没有准备好便在整个组织中执行，很有可能因为执行方式不当而导致整个项目失败。更可怕的是，参与者可能从根本上对盘点这件事的价值产生怀疑，最终将其打入冷宫。因此，北森一直建议企业“小步实践、逐步推广”，即先以一个部门或团队作为实验单元，精心与业务团队深度合作确保小范围成功。同时在过程中评估风险和问题，并持续优化解决方案，然后逐步推广到其他团队乃至整个组织，这个方法在北森过往服务的几千家客户中得到了很好的印证。
3）速度原则：
“天下武功，唯快不破”虽然有点老生常谈，但在一个指数级增长的世界里，速度仍是竞争的关键。敏捷人才管理强调速度，强调所有的人才管理项目都要轻盈设计、以便快速启动，并在执行中快速迭代、持续优化。这背后的逻辑是：等到一切我们认为完美了才去做，很可能贻误最好的时机，更何况不拿到实践中检验的设计永远不可能真正的完美。换言之，这个时代不会给我们100%准备好再开始的机会，而前面介绍的小范围实验再大范围推广的方法，不仅是出于成本的考虑，也是对速度的追求。很多时候，先开始就能够建立先发优势。以招聘为例，北森有一家客户每年招聘量在千人以上，他们认为公司的薪酬待遇、企业文化等方面都是很有竞争力的，但就是“抢人”一直很“费劲”，在使用招聘系统后，我们的客户成功经理深入分析了他们的行为数据，发现这家企业的平均录用周期整整比行业的平均水平慢了一周，后来针对如何缩短录用周期这个目标，这家企业制定了相应的策略，并很快取得了成效。正是这抢先一步用数据来驱动业务改善的动作，使得这家企业人才竞争大战中打了一场翻身仗。无论是企业想上一套HR软件，还是启动人才盘点的工作，要考虑成本，更要考虑上线速度。
4）应变原则：
与时俱进、随需应变，是互联网+时代对所有组织的要求，其本质就是开放的属性。敏捷人才管理强调所有机制、流程、项目的设计必须具备这样的灵活性。以定义人才这个环节为例，以往构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度的调研、访谈和一系列分析，然后用Bars或者Key Behaviors的方法做出一整套素质模型，视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3-6个月。但如今的挑战是，半年的光景足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，其结果很有可能是精心打造的模型其面世之际就是其过期之时。如果这套模型不能灵活地随需调整，不仅本身缺乏了指导意义，同时根据这套模型所设定的评估的工具也会随之失去价值。北森推出的Gene能力卡片技术，就是一种敏捷地定义人才的技术，实现敏捷建模。在预先做好准备的情况下，几个小时的会议就可以用卡片这种轻松的方式来构建一个岗位序列的通用能力模型。而因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化，再次调整重新构建都会相对容易，以确保其灵活应变。
5）协同原则：
真正的敏捷一定是基于整个体系、而不是某个单点的。因此敏捷人才管理比传统的人才管理理论更加关注系统内的协同，强调高效协作、系统应变。还以上面的敏捷建模为例，建立能力模型本质上就是企业定义人才的过程，当职位的能力模型需要作出调整的时候，意味着人才的定义发生改变，相应地后续的评估方式、发展方案都需要作出调整，真正做到“牵一发动全身”。这意味着人才管理的各个流程必须是由统一的理念做指导，各流程之间无缝连接，信息高度共享，当一个环节需要调整时，其他的流程能够随之作出相应的反应，否则体系内部就会产生矛盾，最终偏离总体的目标。
北森敏捷人才管理解决方案的特点
所有的管理思想和理念都需要系统的解决方案来确保落地，敏捷人才管理的落地的也需要周密的方案设计。作为一家基于云计算平台为企业提供一体化人才管理解决方案的专业公司，北森一直致力于将人才管理的专业技术与云计算技术深度融合，提供面向未来的解决方案。因此，北森敏捷人才管理解决方案在以下四个方面具备独特的价值：
一体化——人才测评与人才管理流程全面整合，实现真正的一体化
如前所述，人才管理是包括定义人才标准、评估和发现人才、管理和发展人才、激励和保留人才，并以终为始，重新回到定义人才标准的一个持续自优化的闭环过程。总而言之，这几个关键环节应该是高度整合和一体化的，唯有如此，才能体现敏捷人才管理的速度、应变、协同等原则。北森的敏捷人才管理解决方案将积累十几年的测评（人才定义和评估）技术与招聘、绩效、继任、e-learning等流程全面整合，旨在帮助企业构建更加完整的一体化人才管理闭环。
平台化——一体化人才管理云平台帮助固化敏捷人才管理流程
对于大中型企业而言，没有强大的、灵活轻盈的系统（软件）做支撑，真正的一体化人才管理体系几乎是无法实现的。北森基于所有人才管理流程的管理系统都是建立在自有的PaaS平台上，先天打通了各个流程模块，从硬件和软件上确保了人才管理流程的贯通与固化；同时，所有数据都得以在平台层的大数据工具Ocean Analytics得以整合，消灭了信息孤岛，以便企业后续挖掘数据洞察的价值。
数据化——数据导向使敏捷人才管理更加智慧
人才管理的数据化对于多数的中国企业而言仍然非常挑战。如上所述，北森的一体化人才管理云平台确保了与人才管理有关的所有数据的积累，也使得数据驱动的科学的人才管理成为可能。这个数据体系包括了内、外部两大类数据，其中内部数据主要供企业进行人才状况的分析及洞察、以及人才管理工作的效率和效果的分析，而更广泛的外部数据，则给企业提供了针对人才状况及人才管理效率及效果等情况进行行业对标的机会。
而随着大数据平台的数据量以及数据结构化程度的加深，数据的价值将会得到更高地体现，比如预测新招聘人员未来的成为绩优者的可能性等……数据化的终极目标就是实现整个人才管理体系的智慧化程度。
服务化——专业的客户成功服务团队帮助企业敏捷落地
从过往服务几千家客户的经验来看，为了帮助客户有效落地敏捷人才管理体系，我们不仅要提供好的产品，还需要在业务最佳做法上给到客户建议。因此，北森率先在业界组建了一支帮助客户全生命周期内成功的专业服务团队。其中Professional Service（专业实施）团队采用敏捷实施的方法，根据客户的业务目标，设定客户成功路线，在最快实现客户核心应用的基础上，敏捷迭代；CSS（客户成功支持）团队24小时全天候随时解决客户提出的应用问题，陪伴客户的软件使用；CSM（客户成功经理）团队则通过数据驱动的方式，探索客户不断变化的需求，通过业务最佳实践帮助客户持续成功。
中国企业落地敏捷人才管理的挑战
纵观东西方，所有企业的人才管理工作都站在了变革的当口，一个走向敏捷化的变革当口。根据北森的“企业人才管理进化模型”，中国的大多数企业还处于努力向第四个阶段迈进的阶段，内部的整个人才管理体系的敏捷程度还有很大的差距。而要赢得这场敏捷化变革，最需要在三个方面取得突破。
首先，定义人才是整个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的基础上，尝试用更加敏捷的方法定义VUCA时代企业需要的人才；其次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流程，试想，一个散落的线下体系如何能够实现敏捷呢？最后，但可能也是最难的，尽快开启人才管理数据化的进程，先从内部数据的积累和分析开始，逐步优化，最终实现整个体系的智慧化。
知易行难，敏捷人才管理的变革之路任重而道远，但未来已来，关键是要敏捷地行动起来，而后循序渐进、迭代优化，真正发挥这个时代人才管理体系应有的价值，这才是敏捷的真谛！
