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Ben在Workshop给大家分享了OKRs的重点知识（比如有效的O应该具备什么特点、KR包括哪些类型，如何构建KR的评分标准体系等），实施OKRs的5大挑战及解决方案，分享了他在硅谷其他公司推行OKRs一些案例，OKR Coaching的流程，并邀请志愿者现场显示如何Coach业务部门制定出有效的OKR,OKRs实施的框架和关键步骤，并进行的现场的实战演练。学员的讨论非常热烈，问题也直击本质和核心，可谓精彩不断。
我们回顾一下Ben lamorte本期Workshop的部分精彩内容:
如何制定出有效的OKR？
OKR的两个关键要素：O&KR
Objective- 对一个定性的宽泛目标的描述，旨在推进企业向自身所期望的方向前进。
“我们想做的是什么”
案例：通过相关优惠政策和沟通交流来取悦客户。
Key Result – 衡量一个既定目标的完成度的定量说明
“我们将如何得知自己是否完成了目标?”
案例：本季度平均每封电子邮件收入相比上季度增加10％
什么样的Objective才是有效的？
•鼓舞人心的：迫使人们表现出更高的水平，并强迫他们用不同的方式去思考。
•可实现的：必须在激励性和可实现性之间找到平衡。脱离实际的目标会腐蚀文化，削弱动机，并诱发不道德行为。
•可以在一个季度内完成的：你应该可以在一个季度之内完成这个目标，如果无法完成，那它也许是一个愿景或者一个长期目标。
•团队可控：如果你没有达成目标，然后说，“是因为X部门没有交付工作”，那你没有抓住重点。
•提供商业价值：Objectives 应该是你的经营策略的转化，旨在推动 business 的发展。
•定性的：使用文字，而非数字去表达 Objective。
KR有哪些类型？
baseline Metric Key Result基线指标 –在你为设置目标而收集基线信息时使用
当一个Key Result旨在获得某个度量指标的初始值，且该指标将用于对实施进度进行追踪时，该Key Result被称为baseline Metric Key Result.
实例：在OKR实施初期，财务部门发现，收取到的发票数量可以作为一个衡量公司效率及可扩展性目标的关键指标，以降低管理费用在公司财政收入中的占比。然而，在此之前并没有人对收取到的发票数量进行过跟踪统计。于是，该Key Result采取了这样的形式：
案例 --对第一季度收取到的发票数量进行月度统计和汇报
Target MetricKey Result目标指标 – 最常见的类型 这些定量跟踪结果旨在衡量你的目标完成度。
Target Metric Key Results的三种类型: 积极的，消极的，以及临界值
积极的目标度量指标：More is Better，该指标与结果呈正相关关系，即度量值越大，结果越好。例：六月底前发表40篇博客
消极的目标度量指标：Less is Better，该指标与结果呈负相关关系，即度量值越小，结果越好。例：季度财政报告中出现的资料错漏不得超过两处。
TIPS:OKRs 辅导贴士：传递一个积极的KR
在有可能的情况下，要尽量将目标度量指标KR设计成积极的。记住，你的收获取决于你的衡量标准。当我们试图去取得更多的好成果，而不是试图去避免坏事发生的时候，便是你去创造一个更加积极的文化的机会。
临界值目标度量指标:用定义最大和最小值的方法来确定KR的可接受范围。例：将每月的咨询利用率维持在60%至90%之间。
Milestone Key Result--一个无法被表示为定量KR的KR。里程碑式指标—通常用于将一个“非0即1”的结果转化为一个KR。
例：“发布推送通知”
有效的KR有什么特点？
MUST HAVE必备特征
Keynot all关键而非全部：你的KR仅仅是“常规工作”还是一个“关键”结果；
Specific具体的：KR应该是具体的，详细的，从而提高沟通效率，避免产生歧义；
Measurable可衡量的：工作进展不应该受制于主观意见；
Results not tasks成果而非任务：KRs 是成果，不是任务；
Aspirational有雄心的—在将门槛设施的更高的同时，你也会得到更高的成就；
Clear清楚明确：词能达意，使用基本汉语，尽量不要使用复杂词汇；
Scored计分标准—用0-1之间的分数来传达目标，管理期望值。
NICE TO HAVE非必备特征，但有会更好
Owned自主创建的：大多数KRs都应该来源于KRs所有者，而不是领导层的指令；
Positive积极的：尽量让度量指标与结果呈正相关关系，例如“bigger is better"；
Horizontally Aligned水平对齐：依赖于其他团队的KRs需由各团队共同定义；
Progress有进展的：应该每1-2周都有可能取得相应进展。
建立KR的评分标准体系
在企业的评分体系确定之前，KRs不应被视做已“明确定义”了。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，并且有可能要求我们改变固有的思维方式。
•1= 不可思议的成果；感觉近乎不可能实现，要求我们改变思维定式，用不同的方式去思考。
•0.7=我们希望可以做到这个程度，这有些困难，但并非不可能实现。（50比50的可能性）
0.3 = 我们知道，自己不需要付出比处理“常规工作”更多的努力就可以完成。
某公司技术VP第二季度OKR示例
Objective：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度
KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。
（评分标准：1分=全部记录； 0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持）
KR2：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线
（评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标）
KR3: 第二季度末，第一大区60%的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和认证
（评分标准; 1=60%以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59%；0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训）
OKRs Coaching 的7个步骤
OKRs Coaching的7个关键步骤及OKR coach应该学会提问的基本问题，部分分享：
1.Draft a MissionStatement起草愿景描述，
大约一年一次；涉及整个团队
2.Alignment Check检查一致性
思考怎样保持团队间的一致性—在深入实施OKR之前，打点好你的团队
你的Objectives与哪些team有重合？
你与哪些team合作最频繁?
哪些team依赖于你？
你需要依赖哪些团队去实现你的Objectives?
3.Define and Name Objectives定义并命名Objective
下个季度最重要的一个Objective是什么？为什么？
你需要重点关注哪些关键的Objectives 来实现你的长期愿景？
你是否想要一个Objective来帮助你确定与另一个团队的合作方式？
4.Draft Key Results for each Objective
为每一个Objective起草KRs.
5.Convert Tasks to Key Results将任务转化为KR
当人们第一次为O设置KRs时，常常会设置成一个任务列表。这种情况是完全正常的。以下的提示和问题可以帮助你将任务转化成KRs。
“从任务到KR”的基础问题：任务X的预期结果是什么？
如果你完成了任务X，那是否意味着我们已经实现了Objective?
有没有可能，任务X的完成并不能帮助实现Objective？
完成任务X的最好结果是什么？
6.Challenge a set of Key Results for a given Objective
挑战为某个特定Objective而设定的一系列KRs。
7.Improve the quality of Key Results. Add Key Result scoring
改进KR的质量。添加KR的评分标准。
在很多情况下，KR 是可以被改进的。
用上文提供的有效KR的特征来找到KR的问题。我们并不期待一个KR可以满足所有的标准；但是，所有的KR都需要满足前四个标准：可被度量的，是关键而非全部，是成果而非任务，并且是具体的，明确的。
OKRs实施的框架
Ben lamorte系统的给大家讲解了实施OKRS的9大关键步骤，介于篇幅有限,就两个问题给大家做个分享:
OKRs怎么推广？
其实关于OKRs的推广有两种模式，一种水平推广，就是从一个或几个部门开始逐步向其他部门推广；另外一种是垂直推广，也就是从公司高层开始逐步向下推广，公司层、部门层级、团队层级、个人层级。
TIPS:
Ben更提倡垂直推广的模式，从公司高层开始，实施一段时间之后再推广到个人级别的OKR。有些公司的OKRs就到团队级别，比如Twitter。企业要根据各部门实际情况看是否到员工个人级别OKR，Google是到员工个人级别都有OKR的。
谁可以成为OKR Ambassador“OKRs大使”？
推广OKRs的过程中有三个重要的角色：1) 高层支持者 2) OKRs项目负责人 3)OKRs大使（OKRs内部专家）。
这里介绍一些非常重要的角色OKRs大使：
Why?
只有拥有一到两个OKRs专家的团队才能让OKRs成为团队DNA的一部分，所以我的一些客户称这些专家为“OKRs大使”
What?
OKR专家要知道怎么识别一个高质量的OKR，知道怎么提出一些基础的问题引导团队起草和改善他们的OKRs
Who?
中层管理管理者，他们应该善于提问、理解业务并且比较“友好”，容易相处
How many?
理想情况下，每50-100人就要有一个OKRs大使
北森绩效云如何支撑OKRs落地
北森绩效云是北森一体化人才管理软件的重要组成部分。通过北森绩效云不仅可以帮助企业落地传统的KPI绩效管理模式,更可以帮助企业落地新的敏捷绩效管理，包括以Google、Facebook、linkedin、Twitter为代表OKR的模式，以GE、 Microsoft、 IBM、 埃森哲 思科等企业为代表的更强调持续实时反馈的模式，促进企业的敏捷绩效管理变革。
北森绩效云落地OKR的关键：
目标与关键成果制定：系统支持不同层级在线制定OKR,并支持OKR的对齐、透明，并且企业可以选择OKR在什么范围内透明。并支持年度、季度、月度等不同周期的OKR制定。
进展跟踪：系统支持对O和KR的进度进行及时的更新，所有人轻松了解自己团队、其他团队目标进展。有助于跨团队的协作，提高协作效率。
持续反馈：员工可以在线给予别人提供反馈，也可以邀请别人给予自己反馈。实现员工与Manager以及其他Peer之间实时互动和Coach,及时获取有价值的Insights。
综合评估：系统支持灵活设置综合评估的周期和流程，支持基于整体贡献和价值的评估模式。是否邀请同事反馈、是否强制分布、是否打分、是否评级都可以根据客户的实际业务进行灵活配置。
数据分析：系统预制常用绩效分析报表，也支持客户灵活的设置绩效报表，支持报表的图表、图形多样化展现。支持报表的订阅。
移动绩效：北森绩效支持移动化的应用，可以与钉钉、微信集成，也可以采用APP的模式。真正实现随时随地的实时反馈。
当下是一个VUCA时代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），每家企业都面对着一个快速变化、充满不确定、高度复杂、未来又极其模糊的外部环境，对于企业而言，对外要确保整个组织能够灵活应对环境的变化，对内要确保持续激发每个员工的潜能、帮助员工快速成长，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理体系的使命。在这样的时代背景下，“北森敏捷绩效管理”模式应运而生
“敏捷”包含两层意思：在组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；在员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈。绩效管理只有做到了这两个层面的“敏捷”，才能真正实现绩效管理的本质目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。
北森敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估体系的有机融合：目标管理确保员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力，而在目标执行过程中，组织要根据外部变化对目标体系进行调整完善，保证目标适应性，同时还要通过过程中快速有效的沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长；绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升；目标管理与绩效评估的结合旨在实现人才成功的前提下帮助企业成功，最终实现员工与企业的一体共赢。这也正体现了北森敏捷绩效管理模式的核心理念——目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢。
通过这两年的跟踪调查，发现敏捷绩效管理在中国企业的实践已经在路上…..
