事务性工作和挑战性工作的年底绩效分别怎么做？

恰逢年底，我们可以把绩效的难点分为两块：一是事务型的，无论如何都要统计各个部门的绩效结果，会承担业绩的录入，换算和审核的过程，算出绩效的得分、等级和系数，用于奖金和调薪，结果的分析，优化建议，这是我们通常的事务型的工作。

事物型工作分为四大类：

第一类就是流程的督办，有没有按时按照结点来要到我们所要的结点上的结果；

第二个等级分布。毕竟很多企业还在做强制分布，也要对到我们奖金的系数，有没有合规；

第三个，评估过程中出现的各种的偏差，也会出现一些争吵甚至是投诉的情况。

第四个结果的应用。

分享一个经典的流程，员工先定，定完目标以后上级确认，执行之后，到期末由员工先自评，通常这个自评发生但是不占权重，最后由他的上级来评价，有些企业还要上级审核，各级HR审核，最后结束这个流程。即使是这样一个经典的流程，在执行的过程中也会出现各种各样的脱期，由于员工主管的不熟练，或者不认可所导致的严重脱期。

活力曲线是大多数企业采用的一种方式，但是实际上，却让业务部门比较勉强，其实回到绩效本身，绩效这件事情的出发点最早也是美军在一战的时候用来淘汰一些不合适的士兵的一种用途。所以做末位淘汰，做强制比例分布的曲线，也是一个情理之中的事情。所以我们有的时候把A或者是S级的人拿来做表率或者是奖励，实际上是一个很好的事情，给他贴上了一个非常优秀的标签。但是贴在末尾的D级E级的人身上的标签，也是蛮痛苦的一个事情。

评估偏差：

很多企业在做评估的过程中，员工对于一句话，一个题目的理解是不一致的，所以这种情况下难免会出现冲突和偏差。我们发现由于评估和制定目标的时候，间隔的时间较长，人脑会自然而然的出现记忆衰减的情况，时间间隔越长，衰减越厉害，我们叫做近因效应，近因效应阻碍了主管对员工进行客观的评价。所以有的人在考核期末的时候，他有较好的突击表现，增加自己在部门主管面前的暴光率；还有整体的管理水平，很多管理者有主观的能动性，想做好这个事情，但是由于他是业务部门出身，业务的视角，他并没有意识到绩效有多重要，以及他除了完成部门的业绩，他还需要承担起管理下属、发展下属、关注下属的职责，很多时候会忽略掉这个特性。

数据结果：

我们希望绩效更客观和公平，因为它涉及到对人的看法和评价，它也和员工每个人的奖金甚至是年终奖息息相关，也关系到未来的调薪。尤其是现在通货膨胀这么厉害的情况下，可能优秀的员工不给他调薪，就相当于他降薪，所以他心里一定是不爽的。很多的企业出了很多针对个人的薪资的调整和奖金的分配，还会把我们的整体的绩效的结果拿过来做分析。这里面就是一个样例，做的细的企业除了会分析部门的情况，还会把一些高管的人员拿过来做重点的分析。有的还会把绩效里面涉及大的业务数据拿过来做同比增长、环比增长、利润率增长的分析。

同时千万不要把绩效看成是一个结点上的工作，想着年初把绩效做好以后，就去其它的工作，这种观点非常不可取，一定要全局控制。所以把绩效的制度建好之后，大家及时跟踪，看见大家在各个业务部门过程中，进展到哪了，发生了什么变化，有什么正向的、负向的反馈，做一些正向的辅导和激励，给大家一个反馈的渠道，收集大家的意见。

挑战型的工作：

1. 对齐、透明、挑战的目标

左边这个图实际上是我们的KPI的模式，它也需要层层的下发，每个人来承担自己的工作，很多企业还会做这种PBC的承诺。右边的这个只是我们应对的一些挑战，你会发现在这种挑战的情况下所产生的目标，不只是自上而下的分解，我们更强调自下而上的支撑，要主动的来支撑上级的目标，还有一个是我们员工层级之间和跨层级之间的协作，是无障碍的。所以公司设定战略目标，并向全员透明公开，员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标，并制定直接支持目标达成的关键成果。

第二个趋势是实时反馈。由上到下评估的绩效方式，变成一种以反馈为中心，基于优势的反馈，快速的反馈，这样的绩效管理模式，正在发生这样的变化，他强调的是快速反馈，甚至他说以反馈为中心，意味着什么？意味着反馈的价值，真的是绩效管理中最核心的部分。反馈是什么？你把反馈当成礼物给到员工，其实员工希望成长，如果好的你告诉我，我会持续做的更好。我如果做的不好，你告诉我怎么做好，给我一些启发，我第二次做的特别棒以后，又有了心流的感觉。你要积极、正向的反馈，及时的，双向的，不仅经理给员工，员工也要给经理反馈。

有这样一组调查数字，沟通反馈的频率，越频繁，商业表现越出色。德勤调查发现“按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍”。就是这样一个道理，如果把每月一次变成更实时的，这个效果会更明显。

我们看谷歌的绩效评估，谷歌除了季度的OKR管理，还有半年和年度的绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果是怎么产生呢？它是有一个相当严谨的过程，员工自我总结，总结你自己做了哪些价值的事情给公司带来什么影响，哪些做的很好继续做，哪些可以做的更好。然后要同事反馈，对你你在项目上的贡献，给出客观反馈。他也可以列举说如果你那样做，会贡献更大。然后经理还会结合员工的表现、同事的评价，经理给一个评价打分。后面还有一个校准，校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效优秀，由经理、间接经理一起对员工校准，通过这样保障经理给员工的打分、等级是相对客观的。需要强调的是，Google的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值的评估，而不是基于预设目标目标完成度的评估，这是跟KPI的最大的差异。

截止到2015年9月，超过51家全球企业转向无排名的绩效管理，Deloitte研究显示，大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签，员工聚焦能力提升及业绩达成，愿意接受挑战

总结一下应对挑战性工作的建议，一定要回归绩效事情的本质，我们为什么要做绩效，真的只是一个事务型的工作，还是说我们意识到这个事情，本质上是为了激励员工、鼓励员工更好的完成自己的目标和企业一起把这个蛋糕做大。如果是为了这个目标，那我们在绩效设计的时候，我们就可以针对性的来想我们整个的体系如何来强调目标的重要性，如何强调这种挑战性，而不是讨价还价。以及在这个过程中，如何真正的关注我们的员工，帮助他们把过程管理好，发挥出他们的价值，这是我们需要来考虑的点和我们的机制，工具、文化如何来进行配套的提供和构建。坦白来讲能够真正达到挑战性目标的阶段的企业，少之又少。每一家企业根据我们实际的情况来选择一个适合自己的改善的方向，但是一般是（求其项得其中）大家立意还可以立得稍微高一点，但是真正在做这个事情的只有，脚踏实地的一步一步的来推动。