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人力资源部门，既肩负着企业的人员运营，又担纲着雇主品牌的维护，在这个操心劳神的工作背后，有一个非常重要的工作一直被忽视着：自己部门的品牌建设。那么，除了协助维护公司的品牌之外，HR部门如何打造自己的部门品牌？如何让部门影响力成为推动自己工作的利器？
互联网时代，HR职能遭遇着颠覆式的变化
互联网时代，随着企业间的竞争环境、生存更加激烈，企业内HR的工作也正在面临着很大的挑战：
挑战一：90后员工带来的忠诚度风险。
互联网的高效也带来了工作节奏的变化，高绩效管理也是人力资源管理面临的一项更大挑战。移动互联网虽然带给我们方便、快 捷、高效，让办公更加随时随地。但职场中的主力军正在逐渐被90后侵袭，他们所追求的自我感觉与所富有的极具冒险的态度，无疑是企业管理的一项新挑战；由于信息的传播快、人们对新信息的获取也更多更快， 故这也加速了人才的市场化竞争，企业要保证人才的稳定性，员工忠诚度管理无疑是HR的新挑战。
挑战二：人才结构的阶段性变化。 随着各行各业产业结构的不断调整升级、新兴产业的不断涌现，近年来企业的人才需求、人才专业的匹配度、人才的更替情况，无不体现着人才结构的阶段性变化。 要更好地满足企业发展所需的人力资源，对人力资源从业者，尤其是新兴产业的HR管理者，无疑更是一项挑战。同时从这个角度所衍生出的对人才的专业度要求的 不断提高，新型人才需求的不断出现、具多元化经营管理能力人才的需求也在挑战着人力资源从业者。
挑战四：多元的需求环境。由于信息的快速传递与交流上的更便捷，人们的需求也更加的丰富，需求也存在着更多的不同，体现着更大的差异，如何去满足员工的各种需求，平衡需求，简化管理的 难度，无疑也是HR的新挑战。
HR部门一直的困惑
民营企业，尤其是小企业——疲于招聘、人力资源体系不健全、弱化培训不培养人，自己的工作接线不明确，行政和人事一把抓，做的人力资源工作主要就是招聘与离职管理，再加上日常的行政人事工作如出勤、劳动合同等内容。在工作中一直面临着一些困惑：
面临困惑之一：“内部服务员”角色，很难感受到价值感
很多HR搞不清楚自己在企业内部该扮演什么样的角色，职位越高的HR这种困惑感就越突出。HR们心中理想的职业角色是自己能成为企业的经营战略伙伴，但是现实中，HR们发现，自己往往都会被业务部门“靠边站”，自己对企业业务的理解也经常只是停留在“浮光掠影”的阶段，更谈不上可以成为企业的经营战略伙伴！于是，很多HR又把自己定位成一个“服务员”，忙着满足不同“客户”的各种需求。
面临困惑之二：价值感缺失，导致前途迷茫
常常听到一些HR抱怨自己的专业不被人欣赏，抱怨自己所处企业根本用不上自己的专业。HR们仍不懈地尝试着让自己所学的专业知识在企业内部可以应用，可是应用的结果却总不尽人意。由于价值感缺失而对自身的价值和职业前景产生迷茫。
虽然HR们在企业内部经常给别人充当职业困惑疏导者，然而他们却无法疏导自己的职业困惑，他们听到更多的是被抱怨，感到更多的是被忽视。很多HR开始怀疑自己的职业价值了，他们开始寻找新的职业目标，他们渴望自己能成为被职场被市场真真切切认可的专业人士，他们不愿意在所谓的职场避风港里过着被人轻视的日子。因为HR也是有追求的。
困惑背后的双重原因
导致这些困惑的原因，既有企业性质、机构功能设置、企业发展阶段的因素，更有人力资源从业者自身的因素，我认为自身的因素要更多一些。因为这里面有几个大多数人力资源从业者意识不到的问题：
企业原因：——战略目标不明确
企业人力资源管理效益的发挥，在于人力资源管理体系的完善，主要体现在企业选人、用人、育人、留人的人力资源价值观和管理模式。人力资源体系的完善，依赖于企业人力资源管理战略与规划，而人力资源管理战略与规划须建立在企业经营战略与目标的基础上。然而，实现中的企业，有很多是战略目标不明确，随意性强，变化性大，导致人力资源管理无法从战略层面去规划，并制定适应企业发展需要的人力资源策略。管理的随意性和不规范性，使从业人员工作效率低下，长期做着重复性的工作，缺乏成就感，自身价值和工作价值难以得到发挥。
自身原因：HR自身——客户不明确
很多HR们不仅搞错了客户，更搞错了自己的角色。HR们的客户，既不是老板，也不是用人部门，更不是员工，HR们的客户是企业。HR们应该是存在于企业内部，又可以站在企业之外的人力资源解决方案的设计者与提供者，HR们应是以企业发展为核心目标，促进员工与企业协调发展的推动者。为了实现企业的发展目标，HR们应以制度设计为基础，以资源提供为手段，从而使企业内部的人力资源如同健康的血液一样，合理地新陈代谢，提供给企业机体成长的能量。
改变“夹心饼”状态，三步塑造部门品牌
互联网环境改变了企业生存和发展的环境，直接影响到了企业中人力资源从业者的价值体系。未来，人力资源从业者会走向两极：
1、基层——为公司稳定发展保驾护航，认真做好培训、企业文化、社保等基础工作；
2、战略层面——有战略眼光、懂业务、懂产品、懂市场、会选才。
虽然很多企业，为顺应人力资源市场变化趋势，单纯地把原有的人事部改换成人力资源部，而实际工作仍停留在原基础上，并没有实质性的转变。从业人员从事的人力资源管理，实际上是从事一般简单而又基础的人事管理工作，现代人力资源管理的理念与方法根本没有真正应用和实践，导致人力资源部和从业人员在企业的地位难以提升，价值无从体现。
所以，为了让自己工作更有价值，HR部门可以依据以下方法打造自己部门的品牌：
拓宽自身价值面，深入了解业务
首先明白什么叫“懂业务”：
1、企业的业务：我们是做什么的？产品是什么？客户是谁？赢利模式是什么？
2、企业所处的行业：我们的行业是什么？产业上下游是什么？同行有哪些？竞争对手是谁？我们处于什么水平？差异化竞争在哪里？
3、企业核心的业务流程：公司是怎么运作的？各块业务（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，流程是怎么样？各个节点/岗位做什么工作，输出什么结果，如何控制效果？
以上三点，1和2相对来说比较容易理解，但只有做到3，才能算靠近业务，同时，通过对3的理解和不断深入的研究，能够让我们真正的在业务运营过程中，发挥HR的价值。
了解业务的目的，是让你以后的招聘和沟通、挑选简历不在“外行”。
用数据思维影响老板
数据科学家维克托•迈尔-舍恩伯格说过“大数据时代，一切皆可‘量化’”
中国企业和国际企业最大的区别是什么？“数据和量化”！要学会使用数据，并用数据思维去影响你的老板，从而让HR自身赢取上升的空间。
增强成本意识，锤炼高度
成本是企业最为关注和敏感的问题，然而，企业关注的成本更多的是生产经营过程中的直接成本，如，产品研发成本、制造成本、销售成本、原材料成本、采购成本、设备成本等等，而对企业人力资源间接成本关注不够或根本就没有引起企业的关注，造成企业人力资源浪费现象严重，人力资源成本居高不下，人力资源价值无法获得最大化效益。从现代人力资源管理的角度来看，企业生产经营过程中最大的成本应该是人力资源成本，因为人力资源成本给企业创造的利润和价值远远高于一般性的生产经营成本。所以，整个HR部门都要有战略的高度，培训自己的成本意识。
中国人力资源管理发展经历了从传统人事管理到人力资源管理阶段，现代意义上的人人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。可以说，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。但是，到了如今的互联网时代，人力资源的作用几乎出现了颠覆性的变化。这种变化不仅受到用工环境的影响，更受到经济环境的推动。让企业对人力资源工作又有了更高的期待和要求。所以，迎合时代的思维方式将是一个具备战略思维的HR部门的基本功。
师至洁：多年企业高管团队管理经验，经历了企业初创到做大做强的过程，累积了在公司发展战略、品牌建设，创建品牌及组织发展等多方面的经验，特别是在品牌塑造、人力资源和团队建设方面形成整套的管理模式。
