北森首发GENE 3.0，帮助企业敏捷地建立胜任力模型

阻碍企业胜任力建模的因素

多 年来，胜任力模型构建的项目一直在市场上如火如荼地进行，几乎一谈到人才盘点、体系建设，必然会先引出一个建模项目。胜任力模型从诞生之初就为企业的发展 提供了很有价值的贡献，这也是它被广泛接纳的原因。但北森在服务企业的过程中发现了三个问题可能会阻碍企业胜任力建模的成功：

一、缺少不同层级的胜任力模型样板，从浩瀚的能力辞典中搜寻和初步建立模型的概念，对企业来讲有点缺乏依靠；

二、 BEI（Behavioral Event Interview，即行为事件访谈）作为建模的主要手段，周期长、工作量大、内部惊动的人员范围大、编码很依赖于顾问的经验。虽然实施BEI是为了更完 整地发现企业的特异性，但我们发现很多企业的领导力模型其实是很相似的。

三、建模后内部推广困难，业务部门在过程中最多参与了启动会和访谈过程，但仍然感觉只是“配合人力资源部”。

GENE 3.0是一套体系化的胜任力模型

为了解决上述问题、让胜任力模型建构的过程更简单高效、在组织内发挥更大的价值，北森人才管理研究院历时4年，从最初有近百项条目的一套胜任力库GENE 1.0到不断扩展、修订的GENE 2.0，在今年5月20日正式推出了GENE 3.0。

GENE 寓意为高绩效的基因。GENE 3.0是一套体系化的胜任力模型，将管理梯队细分为5个层级，按照不同层级的人员需要哪些能力来应对当前岗位上的挑战而构建了一套系统化的模型样板。企业 在构建领导力模型之初就可以使用这套有层级特点的胜任力模型框架系统来初步建模，从而梳理出成功人才的基因。

GENE 3.0最直接的价值是敏捷建立人才模型

作 为成熟的人才能力标准体系，GENE 3.0最直接的价值体现在企业可以在此基础上，使用卡片分类法进行敏捷建模，从而快速、轻便地建立起符合企业特点的、引领企业未来发展方向的人才模型。这 个模型将会打通人才标准→人才评估→人才发展的整个人才管理过程，让企业有一套科学的体系去评价人、选拔人、讨论人、发展人，让人才管理过程成为一个良性 运转的生态系统，实现能力标准的最大化价值。

GENE 3.0的特点

一、覆盖五个层级，每个层级对应一套模型样板

二、每项能力是用一组有逻辑的链条行为（Key Behavior）来描述

GENE3.0的构建逻辑是岗位——挑战——胜任力。基于拉姆查兰对领导梯队的研究，将管理梯队分成5级，列出每个层级的人员在岗位上面临的挑战，明确应对这些挑战需要哪些能力。

GENE 3.0胜任力指标的行为链条式结构，让企业不仅知道该做什么动作，也了解如何有序地展现各个动作。

三、层级之间的能力具备连续性

从横向来看，随着管理层级递进，胜任力项的变化有四种形式：新生、退出、延伸、递进。通过低一级或高一级对应的能力，可以了解该能力在不同层级的演进，能力在上一层级或下一层级有何变化。

从 纵向来看，由个人贡献者到集团高管5个层级上的人员分别对应一套胜任力模型样板。不同层级的人在相应岗位上面临的挑战不同，应对这些挑战所需的胜任力也不 同。每个层级的模型上都有2-3个“关键跨越”的胜任力项，这是人员从一个层级跨越到另一层级时须得具备的重要胜任力。

四、建模过程采用卡片分类法，快速建立人才标准

使用GENE Card进行建模的独特之处在于GENE3.0本身的成熟性，专家小组可以在成熟的模型样板基础上，通过采用卡片分类法轻便、快速地建立人才标准。

五、每项能力都包括发展建议

每项能力的成功发展都要经过一系列的刻意练习，包括学习新知识、不断练习和试错、独立反思、获得他人的辅导等方式。因此，发展建议主要包括5个方面：典范行为、误区行为、反思问题、原因探析、改进指引、任务练习推荐阅读书籍。

HR 可能会质疑：这样的建模方法如何能保证、保留企业的特异性？心理学家和管理学家已对胜任行为做了40多年的研究，原本就无需从0开始创造一套人才标准。而 且业内多年的研究和实践发现，很多企业的领导力模型最终是很相似的，成功人才的胜任力特点是有诸多共性的。北森对相关领域的探索也表明，的确有那样一组胜 任力可以跨行业、跨岗位地预测高绩效，然而不同管理层级之间的胜任力是有明显差别的，这也是为什么我们要细分层级进行建模。当然，为了充分保留组织特异 性，HR可以在卡片分类过程中与专家小组充分探讨哪些胜任力是你所在企业必不可少的，将其加入模型。

GENE 3.0的结构和能力项会在应用中继续完善，例如未来可能会加入新的能力项。同样的，发展建议也会有相应的更新。我们会继续在新的研究和实践的体验中去寻找人才发展的更多可能性和路径。