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在国际化征途中，“文化差异”正日渐成为中国民营企业领导者的一个难题。除了业务整合外，民企领导者又面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。“优秀的民企领导者需要具备跨文化智商(CQ)才能成功地适应不同国家、地域、组织和职业文化。”新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵认为，企业领导者只要具备四个核心元素———推动力、知识、策略和行动，便拥有了跨文化智商。
CQ成为民企绊脚石
“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”洪洵在上海的“跨文化领导力”论坛上接受早报记者专访时表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为“文化差异”导致水土不服，有的开始走弯路，而有的最终走向夭折。
张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人，她接手工作不久，就发现在工作过程中一些看似平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。
这种文化的隔阂与差异让她寝食难安，更严重的是公司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理好因两国“文化差异”而导致的冲突，问题还将愈加恶化。
无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司，也正面临着一场前所未有的因“文化差异”带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。
香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、工作同样的时间，员工的待遇要远远低于当地员工。
如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对，事实是该公司所在地的工会已经声称要为员工的利益最大化不断奋斗。
此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。
事实上，在中国的民营企业中，因“文化差异”而导致的冲突困扰着经理人张琳和力康公司。随着民企进一步融入国际大潮，已有越来越多的企业领导者在管理中品尝到了“文化差异”带来的苦涩。
有数据显示，目前世界上共有5000多种不同的文化群体。“文化差异”就像一团漫漫迷雾，充斥着世界各个角落，让许多民营企业的领导者倍感迷茫。
“文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于国内不同地域之间。”洪洵指出，民企在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。而中国境内也拥有众多的民族，各个民族之间必然存有许多文化差异，民企要做的很重要的工作就是要将这些民族文化和国家文化之间的差异融合到企业的管理中。
这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一条万全之策，那就是要让一些拥有CQ的人才来管理企业。
洪洵的研究表明，那些具备跨文化领导力的领导者必然具备CQ的四个因素———推动力、知识、策略和行动。一旦企业在管理中遭遇文化冲突，领导者才能够正确地解决“冲突”，化干戈为玉帛。
洪洵强调，在CQ的四大因素中，“知识”则居于核心地位。因为领导者的任何其他行为理念，必然溯源于当地价值观和信念，而价值观和信念又将涉及文化的根基。
“文化就像一棵树，你必须从它的根基学起。”洪洵说。
CQ化解“文化差异”
“中国的民营企业必须增强化解‘文化差异’的‘免疫力’。”洪洵给中国民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的“免疫力”，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员。
“本土化”是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。
这种强加式的“张冠李戴”有时来源于企业领导者的固定思维模式。一些企业的领导者认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。“其实这种想法是完全错误的。”洪洵批评说。
因为不同国家的公司员工，由于生活习惯，其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。
洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先从当地的文化学起，认清本国及本地的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。
香港力康发展有限公司就是根据各关联企业的相应情况，制定适合实情的管理政策。沈钦华从力康的管理中总结经验并认为，力康在管理人员的应用上并没有十分明确的地域或者国籍的概念，既任用香港的人员，也聘请大量的当地员工。他说，“借助当地员工和管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，才能够让企业在当地站稳脚跟。”
同时，“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。
企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。
文化融合，有时必须走一条中庸之路，由于母公司和关联公司存在很大的文化差异，需要找到办法进行“妥协”，但这种“妥协”必须是健康性的妥协。
沈钦华介绍说，香港力康发展有限公司在国外的那家分公司，遭遇来自当地工会的巨大压力，最终“妥协”了，将工资提高到符合员工的利益。
洪洵总结说，“民企在国际化征途中，势必会遭遇不同地域或中西方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。”
增强跨文化领导力
企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备CQ领导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授JeffreyKennedy说，能读懂这部“文化差异”这本“经书”的企业领导者太少。JeffreyKennedy的一项调查研究表明，文化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨；中国的快速发展和国际性的商业往来对已经加强了的领导才能的发展造成了压力。
于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。“中国的民营企业的当务之急就是不惜资金培养一些具备跨文化领导力的领导者。”JeffreyKennedy说。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？
洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司“取经”，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。
JeffreyKennedy进一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投资，他们对雇主有着无限的忠诚度。
然而，许多民企的领导者似乎并不认同JeffreyKennedy的说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。
“你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。”JeffreyKennedy说。
对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，JeffreyKennedy说，“企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。”
香港力康发展有限公司董事长沈钦华将其企业的价值观总结为，“共同认可，互相执行，契约。”并在各地的分公司大量招聘当地员工和经理人。在他看来，企业是在本民族文化的土壤中孕育成长起来，管理层应该顺应客国或客地的文化习惯，做到本土化经营。
“在跨文化的企业管理中，领导者首先要将自己塑造成为具备CQ的人，才能够要求员工做到文化的融合。”JeffreyKennedy说，领导者必须注意的是，没有员工喜欢独裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我为中心的领导者。
