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5月15日，由中国人民大学劳动人事学院主办、北森协办的2016首届全球人力资源论坛吸引了很多HR们到场参与。北森产品副总裁&北森人才管理研究院院长周丹女士发表了【携人才实现国际化战略——海外人才甄选实践洞察】的演讲。如下为演讲干货整理：
人才管理成熟度影响着企业国际化之路
一、中国企业开始将国际化战略作为新的增长点
去年 北森的人才管理调查研究采访了金融、汽车、IT等行业的一百多家大中型企业（500人以上规模），35.8%的公司在未来一到三年内要考虑国际化，有明确 的计划，正在做前期的调研和准备，但还没有明确的动作或业务。42.7%的企业从HR的视角上还没有“走出去”的计划。
二、人才管理成熟度与企业经营成正向相关
北森发布的《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》显示，一体化人才管理策略完善、应用成熟的卓越企业，企业经营的财务表现、客户满意度、创新表现都较好，也就是企业经营效果好。所以人才管理对企业国际化道路的影响至关重要。
海外人才雇佣派遣的现状
一、中国企业向海外派遣人才成增长趋势
当领先的中国企业开始将全球化、国际化纳入到发展计划时，其人才甄选策略第一时间就能反映出来。近三年间，北森所服务的企业针对外派人员的招募和选拔案例快速增加。
二、制造业是外派人才的主要行业
制造业是外派人才的大户，其中重工和家电家居行业的海外扩展较突出，外派的人员主
要是营销类人才和管理人员。在海外事业部构建从营销、项目至服务的一体化业务体系是制
造业的典型特征，对人才甄选的需求也较强烈，会格外关注外派人员的能力甄选标准。
三、营销和管理人才在外派人才中比例最高
在评估外派人员的能力素质时，企业最关注营销人员，包括市场人员、业务或销售代表、渠道人员，在外派人员中占据近三分之一的人数。其次是管理人员和服务人员。研发技术类人员的甄选可能仍将专业技术作为最主要的评判标准，因此进行能力评估的比例较低。
如何甄选外派人才？
一、外派人才管理的关键问题
进行国际化之前，企业要考虑三个方面：
1、 甄选
如何选拔既了解公司业务又能适应目的地国家的合适人才？要考虑外派人才选拔制度和标准、外派人才供应链管理。
2、保留
如何更有效地确保人才到任后的适应与留任？要考虑文化与环境的适应，进行生活与健康管理、绩效管理、人事管理。
3、归国安置
外派人才归国后如何保留？要建立外派人才库、外派人才发展通道。
在保留、安置等事情之前，选择一个合适的人去开拓国际市场，比任何事情都重要。某种程度上整个人才发展链条从人才甄选开始就变成了一个圆，派员工出国时，其职业生涯从如何被选拔到外派，再到国外的发展及未来大概何时回国、回国后的发展等都要考虑。
二、外派人才的挑战决定了甄选条件
1、任务挑战
即使身在海外，外派员工最基本的职责也是确保工作任务的达成。例如销售人员要：
A、 主动建立人际网络、识别交易对象、完成交易、达成销售任务；
B、 解决销售和谈判过程中的问题，确保合同的签署和执行。
2、个人挑战
A、 语言和生活方式的变化；
B、 面对远离家人和朋友、生活单调、同事性别结构单一、远离总部的心理与生活适应问题；
C、 面对的问题更复杂，需要独立解决；
D、个人言行代表组织和国家。
2、 文化挑战
A、 宗教信仰、文化、习俗的不同带来的误解或工作方式的不一致
B、 语言或表达方式带来的沟通问题
C、对中国人或文化的不认同不尊重
三、海外人才选拔标准全貌
建议企业重点考虑候选员工的历练。北森曾服务过的一家公司当时正打算做国际化，愿景是希望未来五年内成为一家全面的国际化企业，请北森帮忙做外派人选盘点和选拔，发现其选出来的这100名关键员工里，只有几乎不到5%的人有过深度的海外历练。
在国 内工作时，大部分岗位不需要过多地考虑风险的评估，但心理风险是外派人员的必经门槛。师大某老师选拔队员去南极考察时，所有人的身体都是相似的，但什么样 的人在恶劣的环境下还能保持乐观工作的态度，很难得。所以在心理特质上具备弹性、心理较健康、能应对复杂环境的人很关键。
四、内部选拔可以添加全球化视野
选 拔外派人才时，企业还可以评估储备员工是否具有较好的全球化视野，去理解国际竞争格局，从全球市场的角度考虑商业定位。很多海外工作多年的成功职业经理人 说这一点很关键，我们的产品在国内也许有很好的地位或独特的竞争优势，但到了海外的新市场下，竞争对手和客户及其消费习惯、看重的产品特性都变了，市场地 位就会发生很大变化。
此外，还要懂得在做高质量决策时评估影响、预估其他文化/国家对决策的反应，以全球视角进行人力、资本、原料等资源的配置，而不能单兵作战。
这 就要求HR也应学会用国际化的视野来解决问题。很多中国企业通常派业务部门出国打前站，追求发展的速度。但一些人才管理做得较好的跨国公司人力资源部会作 为先遣部队，进行人力规划，提前布局，了解当地的劳务市场、薪酬水平、法律法规等，将人才铺垫好再展开业务。公司要做全球化，第一个需要全球化的部门应是 人力资源部，这样可以提前解决很多事情。
海外营销人才选拔案例
案例1：某重工企业海外销售人员外部招聘
某 国内知名重工企业想扩充其海外机构的销售代表队伍，所有候选人需要完成评估销售能力的胜任力测评。共有158名销售代表候选人通过了简历初筛，经过胜任力 测评和两轮面试最终选拔了15人外派至海外机构。158名完成了测评的候选人的能力结果与2014-2015全国平均销售能力评估水平很一致。
有趣 的是，最终选择的销售代表有着强烈的能力优势，几乎在每一项胜任力上都表现出远高于候选人平均水平的特点。他们更有自信和影响力，沟通能力和人际关系经营 能力更强，更能积极地应对压力。虽然这和在国内挑选优秀的销售看上去没有太大差别，但在某些特点上很明显，例如自我激励、沟通能力、积极主动等。
案例2：某物流企业外派人员综合素质评估项目
不 同行业也会存在一些相似的问题。国内总部100-110人、海外外派400-500人规模的一家海外货运公司，外派人员主要是校园招聘的学生派驻非洲，将 各种活力抗挫能力最强的一张白纸派到海外，而非有家室的人。而该企业也面临海外工作压力大、流失率高的人才选拔困难，他们希望找到适合海外工作的学生。于 是北森分析了该企业的往年校招案例记录后，确定了关键维度和区间；评估新候选人多方面的素质，通过面试重点观察在关键维度的表现。
选人标准与过程：
1、粗看匹配度，明确学生与岗位的综合匹配，进行劣汰；
2、 分析往年校招案例，发现「抗压能力」、「沟通能力」、「结果导向」很关键，关系到员工会不会出事、能否干好并留下来。提醒用人主管重点看这三个维度，例 如，在总体匹配度较低的情况下，如果这三个维度不错，可适当放宽条件给机会。这些学生让人惊喜，比工作多年的人适应性更强，在海外找到了职业发展的加速 器。
3、在面试中印证低分项。
案例3：某制造企业构建海外人才能力评估体系
很多公司会建高层模型、中层模型、领导力模型，而从去年开始越来越多的公司请北森帮忙建立海外人才的评估体系，因为国内的模型不能完全涵盖海外人才的标准。
某制造企业重新组建海外事业部，将组织和人员构成归纳为海外市场、海外项目执行、海外售后队伍和中层管理人员4大部分。计划从国内外派核心成员组建团队，再逐步补充当地人，最终构成海外项目组。于是选拔小组计划从基础素质、业务素质、心理能力来构建选拔流程。
某制造企业国际化人才能力1+X模型
中国留学生成为外派人才新焦点
一、海外校招专场正成为热点
海外校招专场活动数量
越来越多走出去的中国企业到美国、英国的名校接触、吸引优秀的中国留学生回国工作，校园招聘针对海外中国留学生的专场活动数量正在增加。这可以看作是国内企业为未来国际化战略布局的准备，换句话说，海外留学生未来可能是外派人才的首选。
二、制造业更积极地吸引留学生
注重实践国际化战略的制造企业在吸引海外人才时也走在最前面。企业去海外名校宣讲已成为最时髦的招聘活动。
三、海外留学生素质与211/985学生拥有同等竞争力
前些年国人曾对海外留学生的评价普遍有点下降，一般在中国考不上好大学才出去留学， “海归”变成了“海带”。
但北森 人才管理研究院分析了2015年校园招聘的学生数据（约30w）发现：海外留学生在风险防范、信息收集能力、抗压能力、诚实守信、结果导向、学习能力、严 谨细致方面明显优于211/985学校的毕业生。这与其在国外生活学习时还要快速适应新环境、求学国家的文化、处理各类生活问题有关，让其在同等学习时间 内获得了更多技能的锻炼和意识的提升，也全面提升了综合解决问题的能力。尤其是风险防范意识较强，与其过往的历练有关，国内学生的学习及生活环境相对安 逸，难以获得这种意识。
