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评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
从关注活动到关注成果和贡献
人力资源部该不该取消？近年来，一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。这种怀疑相当普遍，而且有 根有据。尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人（作为研究员、教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年），但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有 因。很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。一言以蔽之，它损害公司的价值。这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。事实 上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销！”
但 实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。而要实现卓越的组织能 力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造（reengineering）几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员 工的方式。这些都是非常基本的人力资源议题。简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。
因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
创造价值需扮演四个角色
具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：
·首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（line manger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
·其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。
·再次，它应该成为员工的坚强后盾，积极向高管层反映员工的顾虑和担忧，同时努力促进员工对公司多做贡献――即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。
·最后，人力资源部应该成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
不要搞错：人力资源部的这一新纲领同它的现状有很大的差异。如今，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家狗”（watchdog）。它负责处理与员工雇用或解雇有关的文件，管理公司福利方面的行政事务，并执行高层所做的薪资决策。如果高级管理层多给它一些授权，它也许还会监督招聘工作、制订培训与发展计划，或者设计一些措施增加工作场所中人员的多样性。但这些都改变不了一个基本事实：人力资源部的活动似乎同企业的实际工作沾不上边，许多企业也的确如此。而新纲领则意味着：人力资源部的每一项的活动都将切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。
直线经理应当与HR部门通力协作推动转变
人力资源部能够实现自我转变吗？绝对不行。事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。
当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代，在这个时代再提“是否该撤销人力资源部”这样的问题显然是愚蠢可笑的。
在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。
培养上述能力的必要性把我们带回文章开头所阐述的人力资源部的使命。下面我们将对人力资源部的各项任务进行更深入的探讨。
角色一：成为战略执行的伙伴
我 并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任。而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力 资 源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤。
首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构。
换 句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）的星形模型，它 定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。麦肯锡公司（Mckinsey & Company）著名的7S框架则列出了公司架构 的7个要素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、员工（staff）、风格（style）、技能 （skills）和共同的价值观（shared values）。
只 要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透 公 司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策 的唯 一推动力。他们也可能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方式――的影响。
高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好的楼房，画出它的平面图。这位建筑师要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备。最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑的所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。
其次，人力资源部必须承担组织审查（organizationalaudit）的职责。
建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。它们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。正如上面所提到过的，人力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。
假 定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于 “匹配”（fit）问题的热烈讨论：公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。（参见副 栏“从架构到审查”）
第三，人力资源部要为组织架构亟需变革之处提供方法。
换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
第四，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地列出来，按照轻重缓急排定次序。
在 任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。但要想同经营业绩真正联系起来， 人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务刻不容缓，而哪些可以 暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？
对 人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做 出 深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实 际的 商业利益。
角色二：成为行政专家
多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。
在 人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任 务 并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩 短了 人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提 高了工 作质量又降低了工作成本。
然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。看 看下面这个案例：一位CEO对人力资源部的评价很低，因为后者在给一位应聘者的聘用信中将薪资数目的小数点印错地方，那位应聘者给CEO打电话并开玩笑说 她没料到这份工作将使自己成为百万富翁。CEO对此颇为恼火，直到后来人力资源部以行动证明了它们能够使组织系统和流程合理化，并且能够提供准确无误的行 政服务，CEO才同意给人力资源部在战略会议上留下一个席位。
人力资源主管证明自己作为行政专家的价值还有另一条途径——对整个组织中的工作方式进行重新思考。例 如，他们可以设计和实施一套系统，让所有部门都能共享行政服务。比如，在阿莫科公司（Amoco），人力资源部帮助建立了一个可以让14个事业部共享服务 的机构。人力资源部还可以建立“专业知识中心”（center of expertise），收集、协调和传播各种重要信息，如市场新趋势或组织流程之类 的信息。这些机构就如内部的咨询顾问，不但节约了成本而且提高了公司的竞争地位。
角色三：成为员工后盾
如 今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。但随着公司逐 渐 放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之 外别 无其他。
员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过 去， 人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味 着 它有更多的活动要组织。现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。此外，人力资源部 应 该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它 们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知直线经理，大约82%的 雇员因 最近一次裁员而感到沮丧。这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得 外界 对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气 下 降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前竖起一面镜子。
在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这 些 建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建 议， 比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。这些建议意味着人力资源部在提醒直线经理：要注意有些员 工可能 在从事枯燥的、重复性工作。譬如百特医疗用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力资源部就认识到枯燥的工作是个问题，并为此重 新设计工作流程，使员工同客户的联系更加直接，从而帮助解决了这一问题。
在教育各部门经理要关注员工士气的同时，人力资源部还要充当员工的代言人—— 管 理层面前它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中它们必须替员工说话。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分 的信 心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟 通意见 之前，就必须知道人力资源部是自已的喉舌。
角色四：成为变革推动者
借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。
正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变 革 项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。新的人力资源部还要确保公司的愿 景 宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些 工 作。在惠普公司（Hewlett-Packard），人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控 制自己的工作时间和工作地点。
变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。如 何做到这一点？答案在于创建和运用变革模型（参见副栏“以提问开始的变革”， 其中列出了由通用电气公司发明并广泛使用的变革模型）。人力资源部必须向自 己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找 出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资源部所提 倡使用的管理工具。它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强 项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的 地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上 下得到执行。
[案例：HR如何推动变革]
例 如，一家公司的高管层宣布，“重视多元化”是公司1996年工作的重中之重。半年后，高管层发现多元化项目大都流于口号而未落实到行动上。人力资源部要求 高管层花几个小时用变革模型来描述多元化项目（参见副栏“糟糕的变革项目”）。结果，分析表明除非高管层把几个关键问题考虑清楚，否则多元化项目必然失 败。这些问题包括：我们为何追求多元化？它能为公司和客户带来什么好处？适合自己组织的多元化形式怎样的？哪些人的支持和参与能够使多元化项目执行下去？
人力资源主管又花了几个小时的时间与高管层就这些问题展开讨论。很快，人力资源部就拿出了一份推动多元化行动的计划，交给了管理层。所以，事实上人力资源并没有决定公司应该进行哪些变革，但是它确实引导了整个变革过程，让答案浮出水面。
[案例：西尔斯HR如何推动文化变革]
在这个不断变迁的时代，许多公司面临的最困难也是最重要的挑战就是企业文化的变革。为了帮助公司塑造新的文化，人力资源部必须遵循以下4步流程：
首先，它必须定义和澄清企业文化变革的概念。
其次，它必须清楚阐述为什么文化变革对公司成功至关重要。
再次，它必须界定一个流程，以评估当前文化和期望的新文化，以及如何衡量两者之间的差距。
最后，它必须确定若干个不同方案来实施文化变革。
西尔斯百货公司（Sears）的人力资源部曾在企业文化变革中扮演过重要角色。1994年西尔斯公司开始经历业务转型，为配合这次转变，公司人力资源部首先承担起重任，帮助组织来定义和阐明企业文化的内涵。
在人力资源部的带领下，100位高层主管讨论和争论了一些重要问题，包括：我们最希望自己在客户当中以哪三件事著称？在这三件事情上我们做了些什么来达到世界水平？经过讨论，大家最后一致同意西尔斯应该将其文化定义为：“最佳客户心目中的公司形象。”
此外，西尔斯的人力资源部还负责从商业角度论证了公司文化变革的益处。它收集的数据显示，员工投入哪怕只增加一点点，客户忠诚度和商店利润都会增加可观的比例。这些数据无可辩驳地表明，西尔斯的文化变革给雇员、客户和投资者都带来了良好的效果。
西 尔斯的人力资源部还通过其它大量途径引导公司完成文化转型。当然，这些细节远远比不上其中蕴涵的意义那么重要。人力资源部可以成为新文化的建筑师，但 在 行动之前，它必须重新定义自己的宗旨。事实上，人力资源部新使命中的每一项任务都需要这样的重新定义。要实现这一点，高级经理就必须起到带头作用。
领导层需要做出的四大转变
人 力资源部的新使命要求人力资源部专员彻底改变自己的思维方式和行为方式。然而，或许更重要的是，新使命还要求高管们改变他们对人力资源部的期望，以及他们 和人力资源部打交道的方式。为了让人力资源部专注于结果而非活动，高级运营经理可从以下4个方面着手为其创造一个好环璄：
第一，告诉组织“软因素”也很重要
在惠普公司，CEO把人员管理列为1997年的两大首要目标之一。在通用电气，CEO杰克·韦尔奇声称他把40%的时间都花在人的问题上。在南方电力公司（Southern Company），高管们打算建设一个充分授权的组织，以确保决策的快速和优化。其意义何在？要想让人力资源部得到认真对待，高级经理们就必须公开表明，他们相信典型的人力资源问题――比如文化变革或知识资本这样的软性因素，对于企业的成功至关重要。
运 营经理有几种途径可以表明他们对“软因素”的关注。他们可以严肃认真地谈论组织能力如何为投资 者、客户和员工创造价值。他们可以投入必要的时间，以确保 组织变革是经过充分争论之后才实施的。他们可以让人力资源部专员参加有关战略的讨论，并且向大家 明确表示，如果没有人力资源部的合作，战备更多是一种希 望而非现实，是一种承诺而非行动，是一种理念而非结果。
第二，明确定义人力资源部要实现什么目标，令其为结果负责
告诉人力资源部它们必须对员工的贡献大小负责是一回事，而设置一个具体目标又是另一回事。比方说，我们可以定下这样的目标：把员工士气（以调查表结果来衡量）提高10%。一旦设定了具体目标，人力资源部就必须为无法实现目标而承担后果。
在这一点上，人力资源部的新使命同任何其他商业项目别无二致。如果高管能具体讲明他们对人力资源的期望，并且跟踪、衡量和适时奖励它的工作表现，那么公司实现这一人力资源目标的可能性就会大大增加。
第三，投资于人力资源部的创新实践
正如企业其他领域一样，人力资源领域也有自己的新技术和新做法，高级运营经理必须密切关注这些新实践。固然，从研讨会或管理类书籍中总是可以获悉人力资源管理的新办法，但高级经理还应该了解其他公司的人力资源创新实践，以及受人尊敬的咨询顾问所主张的新做法。
把钱投入在人力资源部的创新实践上是公司向组织成员表明态度的另一途径——公司想让大家知道人力资源部值得获得公司的资金和重视。同时，这一做法还能确保人力资源部拥有必要的工具、信息和流程来履行自己的新使命。
一 旦找到了新做法，直线经理就应该要求人力资源部根据实际情况对新做法进行调整，而不是拿过来就用。很多时候，人力资源部都是在得知一种创新观念之后， 就 立刻原封不动地拿过来用。这种尝试常常失败，并造成很大的情感落差。事实上，投资新的人力资源实践不仅要注意学习其它公司的成功做法，同时还要学习如 何让 新做法融入本公司独特的竞争环璄。
第四，提升人力资源从业人员的素质
最后，为了推动人力资源新纲领，高级经理要做的最有难度的或许也是最重要的事情就是提高人力资源部员工的素质。很多时候，人力资源部就好像是由二手零部件组成的计算机。每 个 零件都能工作，但放到一起就是不能好好运转。当人们对人力资源部寄予更高的期望时，人力资源部员工的素质就必须得到进一步提高。公司需要的是这样的人 力 资源专员：他懂公司业务，了解人力资源的理论与实践，能够管理企业文化并对其进行改革，同时具备良好的个人信誉。有时，人力资源部内部就有现成的人 员，但 这些人需要接受更多的培训。有时，管理层需要从公司其它部门抽调这样的人。还有些时候，公司必须从外面招聘这样一个人。
无论如何，倘若缺乏必要的专业技能，人力资源部就无法在企业中扩大其作用。要 成 为一个战略伙伴，它就需要掌握战略、市场和经济方面有关知识。要成为一个行政专家，它就必须懂得如何进行流程再造，并且了解企业运营过程中那些错综复 杂 的细枝末节。如果人力资源部想要真正有效地实施变革，它的员工就必须在自信的基础上拥有必要的工作技能，此外，他们还必须赢得他人尊重——而这常常是 他们所欠缺的。
前路崎岖
为了满足组织更高的期望，人力资源专员必须以更专业化的姿态工作。他们必须更加关注工作目标的实现而不是仅仅把任务完成。他们必须以自己创造的价值来诠释他们的角色。他们必须建立适当的机制以迅速产生商业实效。他们必须以商业竞争力而非员工舒适度为标尺，来衡量他们的工作成效。他们必须带领公司进行文化转型，而不是通过合并、重组或裁员等手段使公司扭转乾坤。
一些高级经理已经意识到知识资本和组织能力会给客户带来的经济价值与利益，他们应当向人力资源部提出更高的要求。他们需要对人力资源部进行投资，就好像对其它业务一样。他们必须克服过去那种对人力资源专员的成见——认为他们都是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助人员。而现在正是我们应当抛弃成见、释放出人力资源部全部潜力的时候了。
