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广汽丰田汽车有限公司自成立之初，就以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。与此同时，广汽丰田非常注重内部人才的育成和培养，坚持以“培养和留住企业战略所需的高潜人才”为人才发展战略。成立11年来，从最初的人员招聘、人才培训逐步发展到人才培养及管理体系的搭建，并形成了丰富的人才管理理念：构筑员工可信赖、安心的职场；持续的、自发的智慧，创造能促进改善的组织；彻底的人才培养；实现个人价值及促进以整体最优化为目标的团队建设。
中国汽车市场还处于成长期阶段，但市场格局的集团化、梯队化已开始显现，各车企面临着不进则退的风险。近年来广汽丰 田的生产规模不断扩大，对各类人才的需求量剧增；同时伴随着广汽丰田人才自立化的过程，各级管理人员均存在一定的岗位空缺；现有员工在一定时期内希望能够 承担更多的职责，有更多的发展机会。在此背景下，广汽丰田固有的人才育成方式已难以满足公司发展的需要，因此联手北森启动了后备人才发展项目。
人才发展项目流程规划
一、构建管理岗位素质模型
通过战略分析、文化分析、组织岗位分析、行为事件访谈、行业对标、专家研讨会、能力要件分析等多种建模手段，构建了企业管理人员素质模型，为后备人才项目的人员选拔和培养提供了标准。
二、设计开发人才评价中心
建立素质模型后，根据需要评估的能力内容来开发评价中心。评价中心包括多种评价工具。对于不同层级后备人员的选拔，相应的工具选择略有不同，主要包括情景式线下测评、标准化在线测评。
三、技术导入与选拔实施
在 后备人员选拔现场，测评团队由广汽丰田测评师、HR部门管理者、北森测评师三部分人员组成，严格按照能力模型打分，共同合议分数，保证测评结果的公平、公 正。在本项目中，评价中心技术导入和转移与后备人员的选拔是同时进行的。技术转移很好地将“讲”、“练”、“用”相结合，在集中培训后，让其全程参与真实 测评操作的过程，不断强化测评技术，以此保证内部测评师和工作人员能够在实际项目操作中观察、锻炼，并最终达到独立完成该项工作的水平。
四、人才发展建议与跟踪
前 期素质模型的构建、人员的选拔与评估，为公司建立了后备人才的整体发展规划。在个人方面，通过沟通与反馈，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提 升的方向，促进后备人员进行深刻自省，助力其长远发展。在团队方面，根据不同层级后备人员的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性 和可行性两个维度确定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划。
通 过这一年多的时间，整个人才后备项目在广汽丰田顺利运行，取得了突出的成果：不仅完善了能力素质模型并实现科学的人才选拔、促成了职场计划性人才培养的实 施，还搭建了公司与员工间共同发展的平台、建成了三级的后备人才体制。此外，项目也为广汽丰田的人才发展积累了丰富的经验：上下级、人事与部门、中方与日 方、公司与咨询顾问需统一思想，共同确定目标；事前、事中、事后沟通充分；与现有人事体制的对接；分步骤实施。谈及未来，广汽丰田表示人才管理的工作会聚 焦于人才留用及激励。
