北森:迎风而上身怀秘籍—开展人才盘点的时机与注意事项

又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一 如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才管理软件云 服务领导者北森（beisen.com）在全国开展了30场以人才盘点为主题的研讨会，分享人才盘点的方法和最佳实践。最常被问到的问题是“我们企业适合 做人才盘点吗？”、“为什么我们的人才盘点开展不起来？”，因此在盘点业务的旺季，北森就分享一下开展人才盘点的时机及注意事项。

人才盘点的时机

企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是 组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成 人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场 竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡 发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时 机包括：

一、企业快速成长，需要大批人才供给

无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企 业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道 超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。

二、过度依赖于从外部输入关键人才

我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令 人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招 比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在 2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管 理者的外招比例降低到了34%。

三、内部竞聘的频繁高但效果差

很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容 易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更 严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。

四、人才供给不均衡

企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、 分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如 以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。

五、关键人才流失严重

HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比 例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特 别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启 动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。

六、关键岗位的任职成功率低

如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁 更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来 做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。

人才盘点的注意事项

人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下的原因。

问题一：目标不明，欠缺有效产出

很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。

秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。

问题二：起点太高，节奏失控

一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并 不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。

秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如 初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺 等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从 第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。

人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。

秘籍：

1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。

2、清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。

问题四：组织发展团队欠缺经验

被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，北森还会询问HRD以下问题：

1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。

2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？

3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？

秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：

1、确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；

2、HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；

3、也可引进外部供应商开展盘点项目。

问题五：应用乏力，未跟进有效的人才举措

人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才 分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘 点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险 是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。

秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：

有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才 账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。从2012年开始，人才盘点逐渐在国内企业做起来。据北森观 察，在开展有效人才盘点的企业中，HR的影响力和话语权更高，希望北森人才盘点的最佳实践对HRD稳健开展这项高价值业务有所启发。