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一名核 心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。HR经常抱怨：面对衣食 无忧的90后，金钱奖励也不能提升其工作的动力；虽然每年公司都砸了大笔银子设置激励奖项，但是销售业绩却还是不见起色……如此种种，都让HR头疼不已。 又到年底跳槽时，我们凭什么留住公司所钟爱的员工呢？那么如何激励并留住核心员工？他们到底想要什么？离职风险如何预测？
北森年底特别提示：企业管理者，很多时候，应该客观的、全面的评估员工的工作动机，而不是把薪酬当作最有效的激励措施。早在工业时代结束以后，金钱刺激就已经不能满足员工的需求了。
一、工作动机有哪些？
第一大类：工具性刺激，分为晋升和报酬。工具性的刺激，是一种保证员工发挥基本能力的保健因素。满足这两个因素，大体上可以让员工排除一些基本的干扰，将注意力集中在工作本身。
第二大类：组织性刺激，包括声望、平衡和关系。如果组织很好的满足了员工的这三类动机，会让员工与组织的连接感更强，并且会让员工对于组织产生归属感，从而提高员工对组织的价值认同。
相对来说，工具性刺激和组织性刺激比较外源，是保健因素。如果这两大因素得到了基本的满足，那就会让工作效率也得到基本的动机满足。
第三大类：内部驱力是员工最深层的需求，它决定着员工能不能依靠自身的动力在职业道路上走的更远。
将 内部驱力结合最为有效的当属谷歌的“20%时间”项目。该项目允许工程师在一周里花一天的时间在自己感兴趣的领域里开发专研，而这些研究工作并没有规定在 KPI中，当初Gmail、Google Maps和AdSense都是工程师利用自己非正式的“20%”时间做出的创新。
图1
二、如何评估工作动机？
对 于外部动机，往往可以选择传统的如“自评量表”等测量方式（见图2左）。然而，对于内部驱力，比如影响力、成功、自主性等因素，对于自我认知并不是很清楚 的员工，用传统的测量方式往往很难回答出来。相比之下，投射测验是一种很棒的方式，它能有效的深度挖掘员工潜意识的工作动力（见图2右）。但是，投射测验 需要专业的解读师介入并且分析，这是有难度的，因为不是所有的组织都会配备一名专业心理解读师，来帮助他解读测验结果。
充 分考虑工具的易用性，在北森的实践中，为客户采用的是动机网格的方式。它是投射测验的变形，给出一张投射性的图片，并且提供一些陈述和词条让受测者勾选 （见图3）。继而通过标准的指示流程，就能很快地抓取到员工对于内部驱力的一些看法。动机网格既比投射测验简单易用，又比传统测量方式更加有效和精准。
图2
图3
三、动机诊断后应如何动作？
一般情况，针对员工动机诊断往往会有四类结果，即：高保健、低内驱；高保健、高内驱；低保健、高内驱；低保健、低内驱（此类型在企业中很少存在，因为每个人工作都有其目标）。这四类结果构成四个动机类型区块（见图4）。上级需要根据员工所处的不同区块进行不同的管理动作：
高保健、高内驱：建议管理者与员工沟通过程中，强调在工作中不仅可以满足员工声望跟报酬等的动机需求，并且在员工的领导力、能力方面会得到更多的发展机会和发展平台；
低保健、高内驱：建议管理者要尽可能的安排与之高内驱相匹配的工作与环境，不要抑制员工自我发展的需求；
高保健、低内驱：这样的情况要酌情处理，根据绩效情况进行约谈，唤醒员工自我实现的需求，让其不要只关注外部刺激，把精力聚焦于工作本身。
图4
四、北森的温馨提示：
很多时 候，管理者在进行激励工作中，往往是一种事后分享模式。比如，在工作结束后，管理者会表达出：“你很棒，你客户满意度很高了，你已经拿到了更多业绩了。” 然而，事实上我们应该将这样的激励和保留动作前置，应该先去了解员工、团队到底想要什么，应该怎么样的有针对性地创造这样的环境，提供怎样的资源，帮助员 工发挥自己的能力，让员工对工作没有后顾之忧，专注的为组织做出更多的绩效，从而让工作更有效率。
