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作为中国汽车行业十强之一，浙江吉利控股集团 （以下简称“吉利集团”）一直秉承着“尊重人、成就人和幸福人”的人才管理理念。在全球人口老龄化、中国人口红利转向人口赤字、经济全球化的多重压力之 下，人才之争已经到来，人才管理战略就成为了企业发展的重要支柱。如何分层构建人才梯队、将人才梯队的构建前置到入职之前、自主培养出高质量人才、形成有 效的持续供给模式，都成为了吉利集团在人才管理方面的核心挑战。
基于此，吉利集团打造了一系列的人才培养项目，形成了较完善的分层人才培养体系：
一、 打造吉利“人才森林”
吉利集团以用户需求为出发点，引领产品方向，以 自身业务需求确定人才需求和储备计划。落实人才管理战略就要提供最优质的人才后备力量，这一般通过外部引进、内部培养两个渠道来实现，吉利集团正是以此来 打造企业的“人才森林”：外部引进高端人才，他们被称为“森林里的大树”；待培养的内部人才被称为“森林里的小树”。“大树”和“小树”共同成长并相互影 响，就形成了“人才森林”。“人才森林”的形成不仅解决了吉利集团现阶段专业人才不足的问题，从长远看还利于改善对高端人才的依赖，保证企业人才链的长期 供应，对企业的长期健康发展也具有促进作用。
二、高潜人才储备培养计划
为了让“人才森林”更加繁茂，吉利集团启动了高潜人才储备的GM1000项目（吉利认可的千名研究生培养计划），并与北森合作，借助其专业性的建议和测评工具，有效评估了人才的潜力，为后续的培养起到指导性作用。
首先，吉利集团与北森梳理了整个项目的定位和要求，针对人才标准和培养目标达成共识，建立了定期工作访谈制度、人才评价和培养输出的标准。
其次，通过在线测评、情景模拟、周边访谈等方式，分为入池、池中、出池三个阶段，评估学员的基础素质，增强其自我认知，确保选拔、培养出符合目标岗位的人才。
再次，分层评估人才：针对中基层员工，按照人才 比例结构进行评价；针对高层技术专家型人才的测评有助于其明确职责及应产生的业绩。由此，让员工清晰了解到自己的优劣势和与其他员工的差距，激发其自我成 长的动力。同时，通过这种人员评价的方法，也可以审视目前培养计划的合理性，便于在总结中不断改进人才培养策略。
同时，吉利集团不断尝试新的人才培养方式，先后开展了营销管培生、财务管培生、法务管培生等专项高潜人才培养计划，不断在吉利的“人才森林”播下新“种子”。
三、差异化的人才培养计划
为满足研发、制造、销售、职能等业务模块对人才培养的多样化需求，吉利集团基于“管理、专业、技能”的多通道员工职业发展路径及其胜任标准，构建了差异化的吉利集团人才培养体系。
首先，针对管理人才，吉利集团开发并推广了全球领导力模型，并通过“航计划”、“V航计划”等项目进行承接，提升了管理人才的领导力水平及其关键绩效，培养、储备了一批优秀的高、中、基层管理干部。
其次，针对专业人才，以任职资格体系为基础，由集团统筹，各分子公司结合自身职能分工（如设计、研发、采购、制造、营销、服务等），自主开展并搭建了针对性极强的人才培养体系。
最后，针对技能人才，吉利集团成立了技能中心，牵头组织技能人才的培养、评鉴等工作。
这些差异化的人才培养计划就像是吉利“人才森林”的营养供给链，通过分层培养和定向储备，为“人才森林”输送源源不断的养分。
强化人才选拔的专业性和人才培养质量将是吉利未 来人才梯队建设的主要方向。为了更好地适应“互联网+”时代，吉利正重新思考新时代的人才标准，人才管理模式需要不断升级以应万变，人力资源部也应与业务 部门更贴近，了解业务部门对人才标准的要求和变化。近期吉利就将优化和改进内部任职资格和领导力标准。
未来吉利将坚持走科技创新的道路，分层人才梯队 的建设有助于其打造有影响力和竞争力的世界500强汽车企业集团，“人才森林”的构筑也促进了良好雇主品牌与企业品牌的建设，达到了员工既是内部客户也是 忠诚消费者的双重目标。相信吉利的“小树”会健康茁壮地成长，“大树”也会延伸繁衍，二者相互促进，令吉利的“人才森林”越来越枝繁叶茂！
