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2015年8月3日，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）携手《哈佛商业评论》中文版在京举办“人才经济论坛 •2015”，以“破解移动互联时代 人才困局”为主题，特别邀请了全球最具影响力的管理咨询大师拉姆•查兰(Ram Charan)，辉瑞、甲骨文、微软、中粮、联想、苏宁、阿里巴巴、百度、星巴克、加多宝等国内外知名企业的高管担当演讲嘉宾。500余位企业领袖、高管 和学界精英汇聚一堂，聆听管理精英的独特观点，希望能够有效提升自身的企业管理水平，推动企业战略转型和发展。
在风云变幻的今天，劳动力比以往更具有流动性和多样化。传统行业大量八 零、九零后职场新生力量的加入，互联网公司飞速发展，由年轻团队所组建的创业公司迅猛崛起，使得泛90后人才的选用与管理受到业界越来越多的重视。在这种 情况下，企业如何界定人才，以什么样的标准来选聘人才，是企业在人才争夺战中的战略焦点所在。
主持人:
钮键军，《哈佛商业评论》中文版助理副主编
发言嘉宾：
江义娟，中国联合网络通信集团有限公司人力资源部副总经理
丁 珊，微软人力资源总监
伍 晖，百度公司人力资源部高级总监、百度学院院长
盛 磊，加多宝集团人力资源总监
周 禹，中国人民大学商学院人力资源战略教授、MBA中心主任；中国人力资源理论与实践联盟秘书长
嘉宾观点
微软人力资源总监丁珊：HR要学会Say No
关于能力和潜力的问题，其实我自己认为，微软的操作实践层面来讲，我们其实在选拔或者不管外部招聘或者内部选拔的时候，我们这两个因素都要平行考虑的，那么微软的模式来讲，我们的能力其实有三个，第一个来讲使命大，不管你的软能力还是硬能力，能不能做成事，这是非常硬的能力，第二个学习能力，任何岗位任何行业，学习新的方法技能都是永远不变的课题，第三个跨部门平台合作的能力，前一个方面提出实践，考核一个人的潜力，了解模式，或者智力模式怎么样的，所以我们在这个微软来讲我们提出一个模式，就是成长的模式，那么在我们怎么用这个模式，不管在内部选拔，还是外部考核的时候，其实有很多大家经常用的，是用来选拔有没有模式的这样一些人才，几个比较典型的特征，成长型的模式特征，第一个拥抱变化，第二个讲知道如何从失败或者经验里面学习和成长。第三个他愿意跟别人分享，甚至庆祝别人的成规，而不止是自己的成功。
HR如何与业务部门沟通呢？我们业务经理人很强势，他们会忽视很多HR的一些规范，他们对这件事觉得无稽之谈，只要我觉得他给我造成了工作麻烦，我就不遵守，经常会有这样的事情发生。
但是从我自己的从业经验的角度来讲，我觉得你之所以赢得业务部门的尊重，是你会Say No，不是永远Say Yes，所以关键你要有信心和勇气告诉他你不能这么做，但是你的理由要有说服力，这是全面了解公司状况做的解读。
还有小的技巧，我们HR，通常来讲大老板思想碰撞很厉害，一天十个八个想法，每天回来之后开会老板要这个那个，他根本不知道老板想要什么，一个法宝让他充分表达他想要达成什么，我的CEO德国人，经常说做这个事情吧，我说然后呢？他就会讲什么什么，我说再然后呢，他会讲讲讲，最后他发现，提出这个根本不成立，解决不了什么他想解决的问题，总之来讲，我觉得HR和业务经理，是有一个信息的问题，有自信在他面前提问。
另外，我想从实践角度讲一讲，探讨一下激励的问题，所以回到刚才90后95后管理问题，其实我们在市场上碰到很多挑战。对这些年龄层的孩子，他们所需要的表达方式和接收形式不同。我们从两个层面，一个回到刚才最本质的，要问自己为什么，为什么留在这个公司，为什么在这个公司里，他的诉求是什么。古时候有一句话，上下同遇，能不能把一个一个公司的战略变成每一个层级，每一个员工想要的，哪怕形势有很多种方式让他明白能够在这个目标里面达成个人的目标，我想这个是我们做的第一步，我们希望上下所有的军团都变成一个非常有战斗力的军团。
第二个关于文化这一块，我想跨国公司不知道在座有多少，但是我觉得跨国公司这个方面的底蕴大家千万不要觉得，他真的是核心竞争力，很多人离开跨国公司去到这些互联网公司的时候，他是有非常多的故事关于这一块的，我们其实在，我们公司来讲，主要我们的经理人扮演非常好的角色，关心员工方面，曾经有一个毕业生离职的时候和我讲，特别难过，不是离开经理，是离开他的父亲一样，每次经理和他谈话第一句话就是你最近过的好吗，那个眼光和语气好象和他父亲交流一样，所以文化这个东西让员工感受到，他会忘记你说的话，忘记你让他做的事情，但是不会忘记你让他感受的，这是我们继续努力的方向。
想一个问题，各位企业为什么需要新生力量，现在中国就业市场里面，80、90后还不是就业群体里面的中坚力量，如果基因的层次来讲，70后或者有一些60后，包括80后占据主要力量，我所在的行业，85后或者90后的群体，我们需要他们新的思维新的想法和力量，我其实就是首先想分享一点，从我们公司角度来讲，大家为什么要对新兴力量有一个认知。
那么企业里面，我们如何保护和维护这种正能量，得到我们想要拥有新鲜的能量和新鲜的知识，微软来讲有一些简单的做法给大家分享一下，实践的角度。第一个来讲，我们向年轻人学习。第二个来讲，公司里面有一个项目，我们其实也是刚刚实施不久，在很多项目的决策和执行的时候，我们这个空椅子留给我们应届毕业生，选一到两位听他们的想法，通过这样的一些方法，保护了这些新生力量和新鲜血液里面公司健康的成长。
百度人力资源部高级总监、百度学院院长伍晖：潜力不能独立于个人能力存在百度是技术驱动的公司，我们非常喜欢看数据，很喜欢分析这种看似有技术含量的人力资源问题，我们团队有很多具备心理学的成员，我们分析各家公司的潜力模型，最后我们总结了一下：员工最重要的是学习能力，读书能力，从经验失败、教训中，或者你第一次进入到新岗位上，很快适应环境的能力；同时我们还很看重员工的洞察力，意志力。但是实践的过程中，如果是外部挑选的人，评估就很难实现。所以我觉得这个时候，评估是一种感觉，我们会把这些东西灌输给不同的经理人。
纯粹谈潜力也不太适合，我们看重潜力的同时，对这个人基本能力也还是很重要的。
周禹：最给力的激励来自上级的肯定
其实所有的研究都表明，最给力的激励不是来自于各种报酬体系和要素，还是来自于人，来自于你的直接经理，每时每刻发生对人的激励，上级能够实时及时的、具体的去认可下属表现出来哪怕点滴的卓越行为，这种真认可的互动，正能量的建立，其实是让激励无处不在的。我们发现今天的员工，尤其年轻的员工，对他们具有持续性的激励，让他们知道，我能成为什么样，到哪去，将来会实现什么。所以不管你是培训的体系，职业生涯的设计，都要引导员工。还要有关爱，不管老中轻，压力很大，工作失衡，美国五百强企业，都早早不做考核体系，薪酬体系，相当于我们说互联网时代客户体验很重要，我们就要想办法让员工的体验好。
最后一个激励不是薪酬体系要素的重构，通过商业模式和业务模式的变革，权责的下沉，组织结构的变化来驱动员工的这种自驱动的魅力。
