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现场互动：
回答嘉宾提问
提问1：刚才举的例子非常好，A和B候选人，后来选A候选人，想问两年之后A候选人会换掉吗？
拉姆·查兰：那么刚才提的问题非常好，CEO关键的职责发生变化的时候，人选会不会发生变化，他对中国情况不太了解，美国股东对CEO的选择非常大的发言权，如果企业CEO的职责，工作那几项发生巨大的变化，他们会有意识推动企业会更换CEO。现在CEO在任任期已经缩短到5.5，刚才谈到软件公司，为什么，是什么来触动这个公司做新的CEO的选荐，就是因为CEO的推动。现在有一家非常大的消费品公司也在CEO更换的过程当中，是谁推动了这件事，也是因为股东。那么回顾起来的话，大家都会认为这种更换CEO的决策是非常对。当我们对CEO能力要求发生变化的时候，这个人也要随之变化。所以在美国的话，很多上市公司，大家知道，资本市场和股东的力量是巨大的，如果发现明显这样的企业，即使企业不愿意变化，外部这样的压力也会推动企业进行CEO的更换。像这样的趋势，已经从美国发展到了日本，德国，瑞士也是一样，比如说澳大利亚也有这样的。
提问2：我想请教，我们知道管理者要发展业务培养人才，但是培养人才发展组织，如何去衡量评估他，有没有很好的实践的做法，谢谢！
那么首先从谁入手，要从公司高管层入手，公司CEO往下那一层，高管团队，每年年初问他们，他们有意识重点培养哪几个人，为什么。关键是问为什么。比如说我们的管理层是15个人，那么这15个人，再重点辅导三个人，这样就有45个人团队，这45个人不需要直接下属，也可能再往下，只要有潜力，他觉得值得培养就可以。那么，怎么去衡量呢？很简单了，从HR的角度来说可以45个人跟进，他们受到哪些培养，有哪样的成长，这一点可以看出来高管培养人做什么，也可能高官有五个人什么都没干，这也是可能出现的情况。比如说在美国有一些大的企业里面，员工这样的自由度选择自己愿意为哪个老板，哪个部门工作。所以如果有一位高管真的发展人培养人做的好，他们就会成为巨大的磁场，吸引那些最有潜力的年轻人为他们工作。
提问3：我的问题是关于关键岗位的人才，在您来看更多的是被发现还是被培养，因为刚刚提到说性格特点和天赋，这个是我们很关键的一个考量，但是这些其实是，到底哪些作为越高层的人。
拉姆·查兰：我会给你一些他的想法，但是在给你想法之前，你可以用自己的常识去判断。就比如说，一个打篮球的篮球巨星改行之后打网球可能未必能做的特别好。比如说在公司里面，有一些销售明星，但是做不好销售经理。就比如说有一些诺贝尔奖的获得者，比如说物理学奖和生物学奖的这些人，让他们管理实验室的时候他们做的糟糕极了，然后来回答你的问题。那么在这个过程当中，一个人，比如说长到25岁成年之后他会很清楚知道自己的天赋，自己最擅长是哪些方面，而且自己最想去做的，最有兴趣发展的是哪些方面，作为企业来说，我们要给他们提供这样的机会，有时候冒一个风险让他们有所尝试，这个过程当中人和企业有决心要有毅力这个过程当中练习提升自己。所以对于HR来说，我们非常重要的一个工作就是我们帮助这些人成长，然后在成长的过程当中告诉他们，他们最需要提升是哪几个关键的环节。而且，这个人自己是不是有成长的意愿和决心，然后怎么做。
