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一、能力素质模型
能力素质模型在继任中的关键作用是统一继任管理项目利益相关者的人才标准。依据能力素质模型，通过对后备人才进行测评，可获得重要的团队和个人培养的信息，二者相辅相成，保证人才培养的效果符合预期：
（一）团队培养：获得后备人才池整体的优势能力项、待提升能力项，确定团队培养工作的重点内容；
（二）个人培养：给主管提供重要参考依据，获得后备人才个性化的优势能力项、待提升能力项，引导主管们用人所长，并结合工作任务、企业的培训资源为后备人才提供个性化的、有针对性的发展计划。
二、潜能模型
继任管理的核心工作是潜才的识别和培养，潜才（HIPO）是指对将来能在更高层级或更大职责范围的岗位上取得优异绩效的员工。潜才识别的难点在于“潜”，因为员工还未处在目标岗位上，难以准确评估岗位所需要的能力和行为。
那么，如何界定潜能，找到真正的潜才？目前，业界比较认同的方式是采用科学的潜能模型。潜能模型旨在寻找在职场上绩效优异、成长快速的员工的共性特质，具备这些特质的员工具有往更高层级不断晋升的潜力。它可以统一管理者的潜才标准，以选拔出有潜能的人才进行培养和晋升。虽然不同企业有不同的管理潜能模型，但其核心成分非常相似，通常包括自我成长与发展、成就动机、管理事务和他人的能力。
三、企业文化
评估企业文化是否适于继任管理的3个关键问题是：主管是否重视下属的能力提升、职业发展？是否鼓励企业内部的人才流动？企业是否有在传统薪酬激励机制基础上的内部激励方式？
要创造适于继任管理的企业文化是“一把手工程”，需要获得包括CEO在内的高管的支持，使高管们积极地宣导项目使命，强调主管在人才评估、人才培养中的重要职责。也要营造吸引、激励主管和高潜人才主动参与项目的企业文化，可通过及时汇报项目进度和成果、塑造在培养下属方面有突出贡献的主管典型和从内部晋升获得职业发展的员工典型，如组织伯乐、千里马评选活动等。
四、流程整合的视角和思维
（一）结合绩效管理开展继任管理
1、绩效考核结果作为继任管理中潜才识别、晋升选拔阶段重要的参考数据，越来越多的企业每年例行人才盘点时，应用“绩效-潜能”九格宫人才地图，据此确定高潜员工、晋升及接班人名单；
2、在绩效考核中为管理者设置高潜人才晋升率、关键人才保留率等指标，以落实主管对继任管理项目的职责。
（二）结合招聘管理开展继任管理
应分别从企业内部、外部提供人才供应。越来越多的企业亲睐内部招聘，不仅因为内部招聘的时间和人力成本更低，也能降低用人风险。更重要的是，内部招聘为员工提供了更多的发展机会，有助于提高员工的士气、降低离职率。
（三）结合人才培养开展继任管理
整合继任管理与人才培养，储备人才与目标岗位之间的胜任力差距直接产生了需求，继任管理的目标达成率、过程管理中的很多结果即是培养的效果评估。继任管理强调主管、员工在人才培养中的重要职责，可以增强员工在人才培养中的积极主动性，人才培养的责任从培训经理向主管倾斜。
（四）结合人才保留开展继任管理
越来越多的员工，尤其是80后、90后更关注在外部激励基础上的内部激励，如有挑战性、创造性的工作及工作带来的使命感、进步感等。继任管理可以把员工的职业发展规划纳入考虑，考虑员工的领导动机、发展意愿等，还可以整合内、外部激励，以针对不同员工的需求提供相应激励方式。
在操作中，人才盘点可以很好地整合各业务流程。先根据企业的战略规划调整组织架构，然后在人才盘点中进行组织盘点，可以承接战略的落地；人员盘点中，要盘点绩效、潜能、离职概率、离职原因、离职影响、流动性意愿、优势和不足、发展建议等；人员盘点结果直接输出招聘、人才培养、人才保留的行动计划，实现继任管理与其他业务流程的整合。
五、项目管理
继任管理是由持续的、一系列的继任管理项目组成的有结构性的目标、计划和体系的业务流程。为了让继任管理在企业扎根并带来积极的成果，就要做好项目管理。
（一）目标设定
有些企业因为处于快速发展期，组织扩张而新增许多岗位，人才市场上某类员工本就稀缺或获得此类员工的周期长、成本高。还有些企业因为要保留核心关键人才，提供更有吸引力的职业发展通路。从原因出发，分解出继任管理项目的目标。目标一般以年度为周期进行回顾总结，是项目评估中最重要的内容。
（二）过程监控
在项目启动之初设定路线图，明确关键时间节点应该完成的项目内容及达成的目标，应用流程设计和表单相一致的继任管理软件进行过程监控、成果报表，把更多的精力聚焦于对主管、员工的专业支持和流程优化的计划中。
